Ein umfassendes Verständnis der eigenen Geschäftsprozesse ist für Unternehmen nicht nur eine Grundvoraussetzung für die optimale Ausgestaltung der eigenen Wertschöpfungskette, sondern hilft insbesondere bei IT-Projekten auch bares Geld zu sparen.
Das ERP-System eines mittelständischen Herstellers von Kunstharzen war in die Jahre gekommen und genügte nicht mehr den Anforderungen des modernen Geschäftsalltags. Deshalb sollte das bisherige System, das größtenteils aus Eigenentwicklungen bestand, zukünftig durch ein Standardsoftwaresystem mit unternehmensspezifischen Modulbausteinen abgelöst werden.
Aus den Erfahrungen mit dem alten ERP-System hatte man gelernt, dass sich die Unternehmensprozesse zu einem Großteil der Software anpassen mussten, was teilweise unnötige Ablaufschleifen nach sich zog. Das sollte beim neuen System nicht mehr passieren, so zumindest die Vorgabe der Geschäftsleitung.
Nach einem ersten Marktscan waren schnell passende Anbieter gefunden und es wurden Einkaufsgespräche geführt. Im Zuge der Vergabegespräche stieß das Unternehmen jedoch schon auf Probleme. Es war nicht nur schwierig den IT-Spezialisten die Vielzahl der Unternehmensprozesse zu erklären, sondern die eigenen Mitarbeiter waren sich selbst nicht einig, wie das ideale Ablaufmodell des Kunstharzherstellers aussehen sollte.
Ein solches Prozessverständnis war aber Grundlage für die Vorgabe der Geschäftsleitung. Die Software sollte sich den Prozessen anpassen und nicht umgekehrt. Nach etlichen Verhandlungsrunden hatte man dann letztlich doch noch verschiedene Angebote vorliegen, die sich auf einen durchschnittlichen Angebotspreis von 800.000 bezifferten.
Von der Höhe des Preises überrascht, stoppte die Geschäftsleitung das Projekt erst einmal und suchte Rat bei den Prozessspezialisten der Resultance GmbH. Relativ schnell wurde das Kernproblem des Unternehmens klar:
- Die derzeitigen Unternehmensprozesse waren keineswegs in allen Bereichen ideal
- Abteilungsübergreifend bestand kein einheitliches Prozessverständnis
- Es existierte keine Prozesslandkarte im Unternehmen und auch die Klassifizierung der Kernprozesse fiel höchst unterschiedlich aus
Eine aussagekräftige Lastenhefterstellung war somit gar nicht möglich und das Unternehmen lief Gefahr, Prozesse von einer Software abbilden zu lassen, die keineswegs optimal ausgestaltet waren.
Eine reine Beraterlösung, also das Umsetzen des gesamten Projektes durch externe Berater, wollte das Unternehmen aber auch nicht. Das Prozessverständnis sollte nicht nur für die Dauer eines temporären Projektes vorhalten, sondern Bestandteil der Unternehmenskultur werden. So wurde gemeinsam mit der Resultance GmbH ein qualifizierender Beratungsansatz gewählt.
Ein solcher Beratungsansatz setzt sich aus der Befähigung ausgewählter Mitarbeiter und der herkömmlichen Beratungsarbeit zusammen. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass das Berater-Know-how auf die Unternehmensmitarbeiter übertragen wird und nach Projektende, das Projektwissen nicht mit dem Abgang des letzten Beraters verschwindet.
Im vorliegenden Projekt wurden dazu insgesamt 30 Mitarbeiter im Prozess- und Projektmanagement umfassend geschult. Aufbauend auf dieses wichtige Grundlagenwissen erarbeiteten die so ausgebildeten Prozessspezialisten gemeinsam mit den Beratern der Resultance GmbH ein auf das Unternehmen maßgeschneidertes Prozessmodell.
Nach einer Ist-Erfassung der Abläufe im Wertschöpfungsprozess wurden im Rahmen einer umfassenden Analyse- und Optimierungsphase alle Unternehmensprozesse optimal umgestaltet:
- Wertschöpfende Aktivitäten, also alle Tätigkeiten die zur Erfüllung der Kundenanforderungen beitragen und durch den Kunden honoriert werden, wurden optimiert
- Nicht werterhöhende Aktivitäten, Tätigkeiten die keinen werterhöhenden Beitrag zur Kundenzufriedenheit liefern, aber unabdingbar sind, wurden minimiert
- Verschwendungen, überflüssige Tätigkeiten die den Wert einer Leistung nicht erhöhen, wurden eliminiert
Somit war die Grundlage geschaffen, den Softwareanbietern eindeutige Vorgaben im Lastenheft mit auf den Weg zu geben. Die nun vorliegende Prozessklarheit verbesserte nicht nur das Prozessverständnis, sondern machte es den Softwareanbietern auch möglich, das ERP-System auf die Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen und dennoch schlank zu bleiben was sich nicht zuletzt in den Kosten für die Software ausdrückte.
Statt den anfänglichen 800.000 betrug der Kaufpreis für das ERP-System letztendlich nur noch 450.000 ! Und auch die Kosten für die Mitarbeiterschulungen wurden zu einem Großteil durch ein Bundesförderprogramm für Unternehmen des Mittelstandes übernommen.
Autor: Erich Dräger, Geschäftsführer Resultance GmbH
Die Resultance GmbH ist eines der führenden Trainings- und Beratungshäuser für effektives Projekt- und Prozessmanagement. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.resultance.de
