Change Management – alter Wein in neuen Schläuchen?

Der Terminus des „Change Managements“ ist in aller Munde und in zahlreicher moderner Managementliteratur zu finden. Doch was steckt dahinter? Wie wird Change Management erfolgreich realisiert? Was ist zu beachten?

Die begrifflichen Höhenflüge wie beispielsweise

unterliegen dabei der suggestiven Versuchung der Kontroll- und Planbarkeit. Dabei wissen alle, die an Restrukturierungsmaßnahmen, Geschäftsprozessoptimierungen und Kulturtransformationen beteiligt waren, dass hinter der Vorderbühne von Prozessbeschreibungen, Arbeitsplänen, Führungsgrundsätzen etc. auf der Hinterbühne soziale Dramen aufgeführt werden, die nur einem auserwählten Publikum zugänglich sind.

Insbesondere in der Umsetzung von Veränderungsvorhaben sind es genau jene Aufführungen auf der Hinterbühne, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Und die Wirtschaftswissenschaften werden offenbar mit der Idee nicht fertig, dass das Kollektiv unverhältnismäßig weniger vorhersehbar ist, als das Individuum.

Es bleibt unbestritten, dass organisationaler Wandel notwendig für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen ist. Die kritischen Erfolgsfaktoren sind in vielen Studien dokumentiert. Bewährte universelle methodische Arrangements existieren. Dennoch – es bleibt keinem Unternehmen erspart, wie Change Prozesse in hyperdeterminierten Systemen wie beispielsweise Schulen oder Verwaltungsorganisationen zeigen, einen eigenen Weg der Analyse, der Zielfindung und ihrer Umsetzung zu gehen.

Demzufolge plädiere ich für eine konstruktive Skepsis gegenüber Hochglanzbegriffen und Heilsversprechungen. Individuelle und insbesondere kollektive Veränderungsprozesse können durchaus schmerzvoll sein, da wir in unserer mentalen Ausstattung eher auf Routinen und Gewohnheiten ausgerichtet sind als auf eine ständige Erneuerung. Veränderungen sind an Lernprozesse gebunden, die viel träger und langwieriger sind als ein neues Geschäftsmodell, eine Restrukturierungsmaßnahme oder gar die Erfindung eines neuen Organigramms.

Diese Lernprozesse können nicht ständig abgerufen werden. Es braucht Phasen der Konsolidierung und Verstetigung, geht es bei diesen Lernprozessen doch um den Übergang zwischen zwei Ordnungszuständen. Die Irritationen und Verunsicherungen in diesen Lernübergängen gilt es auszuhalten und nicht vorschnell abzubrechen, wenn etwas nicht funktioniert.

Denn – die Freude des Gelingens ist umso intensiver, wenn die Veränderungen durch eigene Anstrengungen hervorgebracht wurden. Der Stolz auf die eigene Leistung ist – auch dies ist schon lange bekannt – die beste Motivation für das Weitermachen!

Vieles was im Beratermarkt und in der Managementliteratur beschrieben wird ist „Wein in alten Schläuchen“ und wir täten gut daran, mit Respekt und Demut an Veränderungsprojekte heran zu gehen.

Es ist umsichtig, das elegante Scheitern in den Vorhaben zu antizipieren und daraus zu lernen. Es ist umsichtig, neugierig zu bleiben und im Bewusstsein des eigenen Nichtwissens, klare Standpunkte zu vertreten. Es ist umsichtig, das Sagen und Tun in Übereinstimmung zu bringen. Es ist umsichtig, mit den Menschen zu sprechen, sie in die Veränderungsprojekte einzubinden und bei allen Einschränkungen mit Begeisterung und Experimentierfreude das Vorläufige, Unfertige als Navigationshilfe zu nutzen.

Das ist alles nichts Neues!

Aber sich daran zu erinnern und sich darauf zurückzubesinnen, wäre ein wichtiger, erster Schritt.

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