Teil 3, Die Herausforderung
Ein oft unterschätzter Aspekt ist die Notwendigkeit der holistischen Betrachtungsweise, wenn man eine Organisation auf Industrie 4.0 umstellen möchte. Das heißt konkret, dass eine horizontale und vertikale Integration aller Prozesse und Organisationseinheiten erfolgen muss. Wenn dies nicht beachtet wird, so lassen sich Synergien innerhalb der eigenen Organisation sowie mit seinen Geschäftspartnern, Alleinstellungsmerkmale der Produkte wie auch Dienstleistungen und Zusatznutzen für Kunden nicht umfänglich entwickeln, beziehungsweise realisieren.
Gerade im Zeitalter der Globalisierung gewinnen diese Aspekte zunehmend an Bedeutung. Da hier im wahrsten Sinne des Wortes jeder Stein umzudrehen und zu hinterfragen ist führt dies oft zum Neuaufbau von Organisationen, Strukturen, Geschäftsregeln und Prozessen. Ich erwähnte ja bereits den Terminus vom disruptiven Geschäftsmodell. Die neuen Funktionalitäten, die intelligente, vernetzte Systeme möglich machen, können den Schwerpunkt des Unternehmensangebots vom Produkt zur Dienstleistung verlagern. Auf jeden Fall wird die Bedeutung von Dienstleistungen im Vergleich zu heute zunehmen.
Im Rahmen der Unternehmensstrategie muss das Management festlegen, welche Bedeutung Produkte im Vergleich zu Dienstleistungen innerhalb des Unternehmensportfolios haben sollen. Dabei könnten Dienstleistungen als Produkt-Add-On, als Elemente eines Serviceportfolios welches gleichwertig neben dem Service-Produktportfolio existiert, oder als zentrale Lösungen mit nachgelagerten Produkten positioniert werden. Die strategische Entscheidung sollte auf Basis des vorherrschenden Marktkontextes und -erwartungshorizonts im jeweiligen Marktsegment getroffen werden.
Ich erwähnte den Synergie-Begriff. Sind hier Kosten- und Zeitvorteile gemeint? Das ist möglich, aber nicht nur: Verbesserungen bezüglich Flexibilität, Kundenbindung, Transparenz, Qualität, Prognose und Arbeitsidentifikation stellen oft die Motivation für Transformationen nach I 4.0 dar. Wenn wir Dienstleistung sagen, so meinen wir oft Software. Der Softwareanteil in den Produkten verändert die Märkte und Produkte schneller in einem rasanten Wachstum.
Wie kann hierbei das Unternehmen die Veränderungen zweifelsfrei erkennen und erfolgreich darauf reagieren?
Diese Frage stellt agile Ansätze in den Fokus. In der Softwareentwicklung kennt man beispielsweise Scrum und Software Kanban als Vertreter agiler Entwicklungsmethoden. In der Industrieproduktion ist beispielsweise Kanban weit verbreitet. Jetzt halten diese Methoden Einzug in alle Organisationseinheiten und -strukturebenen eines Unternehmens. Auch in Bereichen jenseits der Produktion. Damit wird klar, dass die erfolgreiche Einführung von Lean Management als bereichsübergreifende Unternehmensphilosophie die Voraussetzung für Industrie 4.0 ist.
Wird nun aber jedes Industrieunternehmen zu einem Softwarehersteller? Oder sollte der betreffende Entwicklungsbereich in eine Tochter- oder Schwestergesellschaft ausgelagert werden?
Und die Möglichkeiten, welche aktuelle Technologien offerieren, scheinen grenzenlos zu sein. Unzählige Fragen tun sich hier auf. Welcher Weg würde denn die erfolgreichste Strategie mit bestem Zukunftspotential repräsentieren? Zentral ist hierbei immer die Bewertung der verschiedenen Strategien nach deren Sinnhaftigkeit oder Nutzlosigkeit zu hinterfragen. Es gilt auch hier: die gute Herausarbeitung des Kundennutzens und der Business Cases verbessert nachhaltig die Erfolgschancen einer Transformation auf Industrie 4.0.
Wohin geht nun die Unternehmensorganisation der Zukunft? Dieses Thema wird im nächsten Teil dieser losen Serie behandelt.
Fortsetzung folgt.
