SAFe®, mal anders

von Ralf Rückert (Kommentare: 0)

© apinan / Adobe Stock
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SAFe® Artefakte im Einsatz zur Geschäftsplanung

„SAFe®, das ist ein Framework für große Unternehmen.“ „SAFe® macht nur Sinn, wenn man mit mehreren hundert, gar tausend Mitarbeitern unterwegs ist.“

Solche und ähnliche Aussagen hören wir oft, wenn wir mit Kunden sprechen. Unstrittig ist, dass SAFe® für solche großen Unternehmen konzipiert wurde. Schließlich gab es da vorher nichts. Unbestritten bleibt auch, dass es in Großunternehmen hervorragend funktioniert. Betrachten wir aber die einzelnen Ebenen des Frameworks, fällt schnell auf, dass es die meisten, vielleicht die wichtigsten Ebenen nicht exklusiv in großen Unternehmen, sondern in Organisationen jeder Größe gibt. Auch ein Produkt hat jedes Unternehmen im Angebot. Ist dies auch kein Produkt im herkömmlichen Sinn, wie ein Bügeleisen oder ein Auto. Ein wirtschaftliches Unternehmen ohne ein Produkt für Kunden erscheint aber relativ sinnlos.

Ebenso macht eine Geschäftsplanung für die meisten Unternehmen Sinn. In der heutigen Zeit, im Hinblick auf disruptive Geschäftsfelder und die Digitalisierung, sollte diese iterativ und flexibel gestaltet sein, im Gegensatz zu einer starren Jahresplanung.

Bleiben wir bei der Planung. Gestartet als Gedankenspiel, wurde uns, den Mitgliedern der bcs-people GmbH, schnell klar, dass wir das SAFe®- Modell auch auf unsere eigenen, internen Prozesse übertragen können. Der Zeitpunkt ist günstig – wir stellen uns neu auf. Fünf Portfolios mit einem gemeinsamen Ziel:

Business Process Transformation bei mittelständischen Unternehmen.

Ohne einen großen Verwaltungsapparat bilden wir als bcs-people Organisation eine gute Grundlage für ein „Lean-agile-Framework“. Vision und Ziele waren schnell klar spezifiziert. Was wollen wir erreichen? Klare Ableitung der portfoliospezifischen Aufgaben, ausgehend von den Zielen des gesamten Unternehmens. Diese wiederum leiten sich selbstverständlich von Vision und der damit verbundenen Strategie ab. Jedes Portfolio definiert für sich konkrete Aufgaben und Maßnahmen auf Basis dieser Ableitungen.

Am Anfang der beschriebenen Aufgabenspezifikation steht der Business Case für das Unternehmen und für jedes einzelne Portfolio im Sinne eines Profit-Centers. Hier bedienen wir uns an den Vorlagen unseres Partners, der Scaled Agile Inc, und nehmen deren Lean-Business-Case Formular.

Dies dient im ersten Schritt der strukturierten Erfassung unserer Geschäftsziele, Kundensegmente etc.

Nachdem wir Klarheit und Transparenz über den Business-Case gewonnen haben, transformieren wir diesen in ein Epic Hypothesis Statement. Auch hier gibt es eine entsprechende Vorlage der Scaled Agile Inc. Dieses Format lässt sich anschließend leicht in ein geeignetes Werkzeug überführen und gemäß der SAFe®- Prozesse weiterverarbeiten.

Wie aber werden die definierten Maßnahmen überprüft und gesteuert? Wie kann man den Erfolg messen? Hierzu bietet uns SAFe® selbstverständlich Prozesse und Tools, da hier die Abläufe doch nicht anders als in großen Unternehmen sind.

Die Hypothesen werden als Epics auf Solution Ebene angelegt, um einen Wert für das Unternehmen (business value) ergänzt, im Umfang geschätzt (job size) und auf dem Solution Board (Kanban) erfasst. Hierzu eignet sich jedes Kanban-Tool, auch beispielsweise ein einfaches Whiteboard. Wir haben uns für das Tool „Target-Process“ entschieden, da dieses bereits alle notwendigen Artefakte für SAFe® enthält und die Prozesse bereits vordefiniert sind.

Die Maßnahmen des jeweiligen bcs-people Portfolios werden als Features auf dem sogenannten „Feature Board“ erfasst und natürlich zu den betroffenen „EPICS“ verlinkt. Auch hier werden „business value“ und „job size“ ermittelt – ganz gemäß SAFe®. Damit haben wir alle Grundlagen, um Maßnahmen aller Ebenen nach der „WSJF Methode“ abzuarbeiten.

Don Reinertsen beschreibt in seinem Buch „The Principles of Product Development Flow“ ein umfassendes Modell, das als „Weighted Shortest Job First (WSJF)“ bezeichnet wird, um Jobs auf der Grundlage der Wirtschaftlichkeit des Produktentwicklungs- flusses zu priorisieren. Bei der Anwendung in SAFe® unterstützt das Modell einige zusätzliche Prinzipien des Produktentwicklungsflusses.

Automatisch haben wir hier für jede Ebene auch eine Roadmap. Nicht ganz unbekannt in der gewöhnlichen Planung.

Wo genau liegen jetzt die Vorteile?

Zum einen werden Struktur und Ergebnis einer Maßnahme transparent auf allen Ebenen dargestellt. Gemäß den agilen Ansätzen von SAFe® finden Retrospektiven und Anpassungen in gleichmäßigen Abständen statt. Wir haben uns für 12-Wochen-Inkremente auf der Solution- und der Programm-Ebene entschieden. Die Teams arbeiten mit 2-Wochen-Inkrementen in Sprints.

Hierdurch bleibt die Planung stets aktuell und wir sind in der Lage, auf Veränderungen oder Ergebnisse der Maßnahmen, positive und negative, schnell zu reagieren (inspect & adapt).

Zum anderen unterstützen und verstärken wir die Motivation der Mitarbeiter. Deren Beteiligung an den Retrospektiven und Planungen am Ende jedes Inkrements fördert die Transparenz und damit auch die Einbindung aller Beteiligten.

Praxisbeispiele wie dieses zeigen aus meiner Sicht sinnvolle Verwendungsmöglichkeiten des Frameworks und dessen Bestandteilen, die weit über den Produktentwicklungsbereich hinausgehen.

Haben Sie Fragen oder Anregungen oder haben Sie bereits selbst ähnliche Erfahrungen gesammelt? Ich freue mich sehr über Kommentare und den persönlichen Austausch zum Einsatz von „SAFe® mal anders“.

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