Ten Years After

von Harald Sellmann (Kommentare: 0)

Auch wenn im März diesen Jahres Alwin Lee, der Mitbegründer und Gitarrist „mit den schnellsten Fingern“ der britischen Bluesrock-Band „Ten Years After“ verstorben ist - dies wird kein Nachruf!

„Zehn Jahre danach“ bezieht sich vielmehr auf die Gründung der ersten its-people-Gesellschaft im Jahre 2003, der „its-people Frankfurt GmbH“.

Wie an anderer Stelle in diesem Newsletter behandelt, wird der Name dieser ersten Gesellschaft im its-people-Verbund noch in diesem Jahr im Rahmen der Verschmelzung mit der zweiten Regionalgesellschaft „its-people GmbH“ verschwinden. Grund genug also, einen Rückblick auf zehn spannende und ereignisreiche Jahre zu wagen.

Am Anfang war die Idee

die ideale IT-Dienstleistungsgesellschaft zu konstruieren. Diese Idee geisterte schon länger in unterschiedlichen Ausprägungen, Reifegraden und unabhängig voneinander, in den Köpfen der späteren Gründer. Ab März 2003 fanden die Ideenträger zusammen und aus Ideen wurden Strategien, Konzepte, Kalkulationen, Präsentationen und Vertragswerke. Diese führten letztendlich zur Gründung der ersten Gesellschaft im Oktober 2003 – in einer Zeit, in der Skeptiker und Bedenkenträger den Zustand und die Zukunft der ITK-Branche als wenig aussichtsreich beurteilten, die Gründer aber Anzeichen für ein Erreichen der Talsohle zu erkennen glaubten.

„Hinterher ist man immer schlauer“

Die Erfolge der Anfangszeit gaben ihnen, auch aus heutiger Sicht, Recht. Die, zugegebenermaßen konservativ und vorsichtig kalkulierten Planwerte hinsichtlich Umsatz, Auslastung und Wachstum wurden schneller erreicht als erwartet – und sogar übertroffen.

Folglich wurde bereits im April 2004 mit der „its-people Hochtaunus GmbH“ die zweite regionale Gesellschaft im Rhein-Main-Gebiet als Ausgründung aus der „its-people Frankfurt“ gegründet.

Um für ein weiteres solches Wachstum gerüstet zu sein wurde noch 2004 ein ehrgeiziges Programm „Agenda 21/500“ definiert und in 2005 umgesetzt: Reinvestition der Erträge in den Aufbau von Strukturen und zusätzlichen Rollen im Verbund – frei nach Hermann Hesse „Man muss das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen!“

Sich verändernde konjunkturelle Rahmenbedingungen führten zu einem Rückgang der Nachfrage, insbesondere auf der Seite der neuen Mitglieder für die Gesellschaften. Die im Rahmen der Agenda 21/500 geschaffenen Strukturen erwiesen sich als für diese Situation überdimensioniert und mussten korrigiert werden.

Wie gesagt – Hinterher ist man immer schlauer, mal in der einen, mal in der anderen Richtung!

„Ideal?“

Angetreten mit dem Anspruch, die ideale IT-Dienstleistung anzubieten, baten wir zwei Jahre nach Gründung im Rahmen eines its-people-Forums einen Kunden um offenes und kritisches Feedback, wo wir denn aus seiner Sicht hinsichtlich dieses Anspruchs zwischenzeitlich positioniert seien.

Heraus kamen zusammenfassend 4 Kernaussagen, die uns stark motivierten, den eingeschlagenen Weg weiter zu gehen:

  • Aus meiner (subjektiven) Erfahrung bestand bis Dato ein maximaler Übereinstimmungsgrad zwischen Ist und Soll!
  • Die hohe Motivation der selbständigen Leute von its-people ist erlebbar!
  • Betriebsinterna bei its-people sind für den Kunden nicht spürbar!
  • Die Leistung ist preiswürdig!

Aber es entstand auch eine Grafik zur Wahrnehmung unserer Positionierung, die uns veranlasste, über Korrekturen nachzudenken:

Die Aussage in Kurzform: Die einzelnen Professionals von its-people werden als zuverlässige „Macher“ sehr positiv wahrgenommen, das Angebot von its-people als Unternehmen ist eher unscharf.

Waren wir zu diesem Zeitpunkt noch so aufgestellt, dass jede Gesellschaft im Verbund das gesamte Portfolio für ihren Wirtschaftsraum verantwortete (mit Ausnahme des Rhein-Main-Gebiets, wo sich die beiden Gesellschaften schon immer über getrennte Portfolio-Segmente differenzierten), so begannen wir unter diesem Eindruck die Transformation hin zu einer Competence-Center-Struktur - als einer von zahlreichen Maßnahmen:

  • Intensivierung Marketing Communications: Relaunch und beständige Weiterentwicklung der Website, Newsletter, Blog
  • Benennung von Portfolio-Managern mit der Verantwortung für die inhaltliche Weiterentwicklung der einzelnen Portfolio-Segmente
  • Schaffung der zentralen Rolle Human Resources Management
  • Institutionalisierung jährlicher Offsite-Meetings zur Prüfung der Positionierung und strategischen Weiterentwicklung
  • Institutionalisierung der Community-Days zur Förderung der Community und damit der Corporate Identity

Crisis? What Crisis?

In Zeiten guter Konjunktur ist es relativ betrachtet einfacher, erfolgreich zu sein. Die Bewährungsprobe kommt, wenn die Nachfrage sinkt. Werden dann laufende Projekte gestoppt, Projekt-Budgets drastisch gekürzt, neue Projekte auf Eis gelegt oder auf unbekannte Zeit verschoben – und das gleichzeitig über viele Branchen und Unternehmensgrößenordnungen hinweg –  dann muss sich erweisen, wie flexibel man als Unternehmen auf derart dramatisch veränderte Rahmenbedingungen reagieren kann.

Die volkswirtschaftlich kritischen Jahre 2009/2010 haben natürlich auch bei its-people betriebswirtschaftlich ihre Spuren hinterlassen. Aber wenn man eine Lehre aus der Krise ziehen kann, dann diese:

Das Unternehmensmodell des its-people-Verbunds ist krisenfest!

Zu keinem Zeitpunkt war eine der Verbundgesellschaften auch nur in der Nähe existenzieller Gefährdung.

its-people hat sich seit der Gründung oft verändert und damit auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert. Nicht jede Veränderung brachte den erwünschten Erfolg und führte zu erneuter Änderung. Aber wie sagte schon Konfuzius: „Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern“.

In diesem Sinne gehen wir die nächste Veränderung an: Aus der früheren „its-people Hochtaunus GmbH“, die heute bereits unter „its-people GmbH“ firmiert, und der heutigen „its-people Frankfurt GmbH“ wird die neue „its-people GmbH“.

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