Newsletter 05/2016

Liebe Leser und Abonnenten,

unter IT-Management-Services (ITMS) verstehen wir unser Angebot, Managementaufgaben in Projekten zu übernehmen. Das können Projektmanagementfunktionen sein oder auch Test-, Anforderungs- und Releasemanagement. Alles, was eine Managementfunktion in Projekten darstellt, bieten wir in diesem Bereich an.

Ein etwas unterschätzter Bereich ist dabei die Unterstützung des Projektleiters auf der Auftragsgeberseite; sozusagen als „starker zweiter Mann“, der den Rücken des Projektleiters stärkt bzw. ihm den Rücken freihält. Wir müssen nicht unbedingt in der ersten Reihe stehen und fühlen uns im zweiten Glied auch sehr wohl, weil wir hier einen echten Mehrwert leisten können.

In diesem Newsletter bieten wir Ihnen zum Schwerpunkt ITMS zwei interessante Beiträge.

Zum einen beschäftigt sich Herr Schubert von „Process Gardening“ mit der Frage, ob Hühner jagen sinnvoller ist, als einen Zaun zu ziehen. Lassen Sie sich überraschen. In dem anderen Beitrag geht es um die Frage, wie Termintreue in Projekten erreichbar ist. Dazu wird die Methode Critical Chain Projekt Management (CCPM) inhaltlich angerissen.

Wie immer, freuen wir uns auf den Dialog mit Ihnen. Kommen Sie auf uns zu!

Und wie immer: Viel Vergnügen beim Lesen

Thomas Algermissen

Geschäftsführer enterpriser GmbH & Co. KG

P.S. Reflexartig gehe ich immer erst einmal davon aus, dass Prozess-Management ein Bestandteil einer Reorganisationsmaßnahme ist. Herr Schubert hat mich aber davon überzeugt, dass Prozess-Management eine aktive Rolle im Tagesgeschäft wahrnimmt oder wahrnehmen sollte.

P.S. P.S. Kennen Sie das in amerikanischen Filmen, wo der eine Darsteller sagt: „I’ll need 48 hours to fix the problem“ und der andere (Chef, o. ä.) sagt dann: „I give you 24 hours“. Keine Erklärung, warum er die Zeit reduziert, aber das ist halt so. In CCPM (Critical Chain Projekt Management) passiert etwas Ähnliches!

 

Berichte & Informationen

Critical Chain Project Management – Lösung für Termintreue in Projekten ?!

Autor: Thomas Algermissen, Geschäftsführer its-people GmbH

Hauptziele in Projekten sind neben der Erfüllung der Projektanforderungen – Scope, Budget, Qualität - eine optimale Durchlaufzeit und hohe Termintreue.

Die optimale Durchlaufzeit setzt voraus, dass die geplanten Ressourcen effektiv eingesetzt werden und dass die Aufgabensteuerung zielorientiert erfolgt. Über die professionelle Planung soll dann die Terminerreichung sichergestellt werden. Hilfsmittel dazu sind Schätzungen auf Expertenebene in Kombination mit der Schaffung von Puffern im Sinne von Sicherheitszuschlägen.

Die Frage ist aber, ob diese Ansätze geeignet sind, um die Projektziele zu gewährleisten. Denn häufig genug (Zahlen werden diesbezüglich in den Medien oft genannt) ist die Durchlaufzeit in den Projekten höher. Die Ressourcen werden eben nicht effizient eingesetzt und die eingeplanten Puffer reichen oft nicht aus, um den Plantermin abzusichern.

Sprich: das Projekt ist nicht erfolgreich!

Was könnten nun die Gründe hierfür sein?

  • Ressourceneinsatz

Die Ressourcen Arbeit und Geld werden in Unternehmen häufig auf die Gesamtheit der Projekte verteilt, sodass die Kapazität zersplittert wird. Insbesondere im Bereich der Mitarbeiter-Ressourcen führt das häufig zu einem „Multitasking“ über mehrere Projekte und Linienaufgaben hinweg.

Multitasking kann ab einem bestimmten Bereich jedoch kontraproduktiv werden, da die „Rüstzeiten“ steigen und die Konzentration auf die effektive Fertigstellung eines Arbeitspaketes leidet.

Simulationen haben ergeben, dass Multitasking (insbesondere in Multi-Projekt-Umgebungen) durch die sich daraus ergebenden Abhängigkeiten oft zur Verlängerung der Durchlaufzeit für alle Projekte führt. Ein Multitasking und auch die Zersplitterung von Geldressourcen setzt die Möglichkeit außer Kraft, konzentriert auf die Zielstellung zu wirken.

Eine Reduzierung auf ein „Single-Tasking“ jedoch, kann die sukzessive Fertigstellung unterstützen und sich Verzögerungen damit ggf. nur auf einen Teil der Planungsabschnitte auswirken.

  • Puffer und Sicherheit

Untersuchungen haben ergeben, dass sich Puffer ebenfalls kontraproduktiv auswirken können. Gebildete Puffer werden häufig genug nicht transparent gemacht, da sie zur Absicherung von Unwägbarkeiten / Risiken und damit zur Sicherheit des verantwortlichen Projektpersonals dienen sollen. Diese Reserve gibt niemand gerne preis.

Stattdessen wird eine vorzeitige Zielerreichung nicht bekannt gemacht, um die Puffer nicht zu offenbaren. Dann kann es passieren, dass die Produktivität im Projekt gezielt sinkt oder das Projektergebnis über das beabsichtigte Ziel hinaus „verschönert“ wird.

Durch „kaskadierte“ Pufferbildung (jede Ebene in einer hierarchischen Projektstruktur fügt ihren Risikozuschlag hinzu) ergeben sich große, intransparente Puffer, die keiner übergeordneten Steuerung zur Verfügung stehen.

Risikozuschläge sind natürlich auch dadurch gekennzeichnet, dass die zugrunde liegenden Risiken eintreten können oder auch nicht (Wahrscheinlichkeit). Je mehr die Wahrscheinlichkeit überschätzt (Unsicherheit) wird, umso höher ist der Puffer.

Dieser psychologische Mechanismus kann dazu führen, dass - bei Überschreitung der Terminziele - die Risikozuschläge noch weiter erhöht werden. Diese Erhöhung wird aber sicherlich das Problem nicht beseitigen, sondern eher verschärfen.

  • Der kritische Pfad

Der kritische Pfad in Projekten vollzieht sich in der Aufgabenkette. Diese bestimmt die Reihenfolge und die Abhängigkeit zu anderen Aufgaben (-ketten) und wirkt erfolgskritisch auf das Projektziel. In dieser „kritischen Aufgabenkette“ (critical chain) sind die Einsatzfaktoren Mensch und Geld besonders zu berücksichtigen. Wenn sich durch Defizite in den Kapazitäten die „kritische Kette“ verlängert, verlängert sich auch die Durchlaufzeit.

Es gilt daher zur Absicherung der Projektlaufzeit, die Ressourcen in die Richtung dieser „kritischen Kette“ zu priorisieren. Denn - eine rechtzeitige Fertigstellung von Zulieferketten wäre sinnlos, wenn die „kritische Kette“ in der Erfüllung hinterherhinkt, bzw. in die Fertigstellung insgesamt gefährdet ist.

In Multiprojekt-Umgebungen vollzieht sich die „kritische Kette“ über mehrere Projekte.

Die Lösung CCPM (Critical Chain Project Management)

Folgender Ansatz wird als eine mögliche Lösung zu den vorgenannten Problemen betrachtet:

    • Die Konsolidierung der Sicherheitsreserven (Puffer) in den Projektaufgaben. Das heißt, das Herausrechnen aus den einzelnen Aufgaben und die Zusammenfassung in einen Block (Gesamtpuffer). Der somit konsolidierte und transparente Puffer steht für das Management in der „kritischen Kette“ zur Verfügung.

 

    • Die Bildung von Zulieferpuffern (Feeding Buffer) in den Zulieferketten zur „kritischen Kette“. Das kann erfolgen, indem man z.B. per „Rasenmähermethode“ einen Anteil der geschätzten Laufzeit (inkl. Budget) einzelner Aufgaben kürzt. Die Aufgaben in ihrer Reihenfolge und Abhängigkeit auf Basis des reduzierten Zeitansatzes müssen dann neu geplant werden. Gleiches erfolgt auf Basis der Aufgabenkette der „kritischen Kette“. Daraus ergibt sich am Ende der „kritischen Kette“ ein Projektpuffer (Project Buffer).

      Beide Pufferarten stellen einen Puffer für alle Aufgaben der Zulieferketten und der „kritischen Kette“ dar. Im Rahmen des Fortschritts kann dieser konsolidierte Puffer zur Lösung von Problemen in den jeweiligen Ketten hergenommen werden.

 

  • Die Identifikation der kritischen Ressource. Das heißt die Ressource, die für die „kritische Kette“ am Entscheidendsten ist. Hier z.B. weil sie überlastet ist oder sich zu viel im Bereich des Multitasking befindet. Optimierung der Aufgaben der Personen durch Aufhebung des Multitasking und Freistellung von nicht zweckorientierten Arbeiten. Dies gilt in einem einzelnen Projekt, aber auch projektübergreifend in einem Projektportfolio bzw. Programm.

 

Mit CCPM kann erheblich die Sicherheit und die Termintreue gesteigert werden. Das zeigen Untersuchungen, welche Termin-Unterschreitungen von bis zu 25% ergeben haben!

Voraussetzungen

Die Voraussetzung für den Einsatz von CCPM ist die initiale Aufstellung eines Projektplanes mit Aktivitäten (hierarchisch strukturiert). Und dies inklusive der Abbildung und Verknüpfung von Abhängigkeiten und Ressourceneinsatz. Die Grundlage hierfür sollte eine Expertenschätzung auf Basis eines (für das Unternehmen) genormtes Schätzverfahren (z. B. der Delphi-Methode) sein.

Wichtig ist aber auch, zur Begegnung der vorgenannten psychologischen Effekte, die kulturelle Seite zu verändern. Schätzungen sollten daher nicht als Commitment und als Verpflichtung (Schuldfrage) angesehen werden, sondern als dass was sie sind: Schätzungen!

Die Realität von Unwägbarkeiten werden dann mit einer transparenten Risikovorsorge (Pufferverwendung) belegt.

Project-Controlling

Auf Basis von CCPM kann sich das Project-Controlling darauf konzentrieren, den Fortschritt in der Kette im Verhältnis zum Pufferverbrauch (Buffer Consumption) zu messen.

Zulieferketten, die ihren Puffer verbraucht haben und zu einer Verzögerung der „kritischen Kette“ führen, konsumieren damit natürlich auch den Projekt-Puffer.

Über diese Form des Project-Controllings kann der verschiedene farbliche Status definiert werden: So z. B. bei Verbrauch von 60 % des Puffers und einem Projektfortschritt von 40 %. Das wäre dann der Projektstatus „gelb“ usw.

Es wird also die Transparenz über die Projekte in einem Multiprojekt-Umfeld geschaffen.

Und das ist doch ein lohnender Ansatz, finden Sie nicht?

Aktuelles

Dauernd Hühner fangen, oder doch mal einen Zaun bauen?

Autor: Dr. Mario Schubert, Gründer und Geschäftsführer
 Process Gardening

Gelebte Prozesse machen den Unterschied!

Es ist Freitagnachmittag. Wichtige Kunden wollen heute noch beliefert werden. Ein Versandmitarbeiter läuft durch die Produktionshallen und sucht alle fehlenden Teile der Lieferliste zusammen. Die Kollegen von der Qualitätssicherung sollen Teile innerhalb einer Stunde vermessen, die sie noch nie gesehen haben. 200 Merkmale genau vermessen, aber keine Vorrichtung, um die Teile sicher zu halten. Ein Einrichter wird panisch, weil die Teile plötzlich nicht mehr die richtige Farbe haben. Und zur Krönung der ganzen Hektik bleibt die Fräsmaschine mit einem kapitalen Crash stehen, weil der Programmierer die Kollisionsprüfung nicht ordnungsgemäß durchgeführt hat. Das wird wieder ein langes Wochenende für das Führungsteam, um die ganzen Scherben aufzuräumen.

Wenn Sie ein bißchen mitfühlen können, wissen Sie jetzt, was ich mit Hühnerfangen meine. Nichts läuft rund und überall Hektik. Die Mitarbeiter reparieren, was alles schief gegangen ist: Das ist wie das Fangen von Hühnern.

Nun könnte man geneigt sein, die Mitarbeiter zu besseren Hühnerfängern zu trainieren, mehr Hühnerfänger einzustellen und natürlich besonders genau die Hühnerfänger zu kontrollieren. ... Das wird jedoch nicht gelingen.

Wenige Monate später. Die Mitarbeiter haben sich über ein gemeinsames Vorgehen abgestimmt und es dokumentiert. Nun sieht die Situation folgendermaßen aus:
Der Programmierer hat seine Programmierung anhand der gepflegten Programmier-Checkliste geprüft und ist sich sicher, dass das Fräsen fehlerfrei durchlaufen wird. Der Einrichter hat vom Kollegen die richtige Farbmischung bekommen, da die Lagerhaltung der Farbbatches genau und sauber geführt wird. Und dies rechtzeitig zum Beginn des Rüstens.

In der Qualitätssicherung kommen die Erstteile zur Vermessung gemeinsam mit einer passenden Vorrichtung an. Schon einen Tag früher. Es bleibt genug Zeit, die Messungen durchzuführen. In Vorabmessungen wurden auch bereits die Messprogramme eingerichtet. Der Versand kann die Teile ohne Suchen aus dem vereinbarten Lagerort entnehmen, da die Mitarbeiter der Produktion die Teile rechtzeitig am richtigen Ort abliefern.

Was ist in den wenigen Monaten passiert?

Die Mitarbeiter haben sich gemeinsam in einem Workshop Gedanken über die internen Abläufe, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten gemacht. Auch die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten wurde beleuchtet. Das Ergebnis haben sie im digitalen Handbuch des Unternehmens aufgeschrieben.

Im Laufe der Zeit haben die Mitarbeiter gemeinsam in vielen kleinen Verbesserungen eingeführt und so die Abstimmung untereinander verfeinert. Es macht mittlerweile jedem Mitarbeiter Spaß, für die Kunden Top-Qualität zu liefern und kaum noch Ausschuss zu produzieren. Es ist sogar für ganz spezielle Kundenwünsche noch genügend Zeit übrig.

Beim Audit nach der neuen Revision der Norm ISO 9001:2015 wird der Auditor begeistert sein, wenn er sieht, wie die Intention der Norm ohne Bürokratie umgesetzt wird.
Die Etablierung eines Qualitäts-Managements nach der Norm hilft, beständig Qualität zu liefern. Alle sind gefordert, sich über wichtige Dinge Gedanken gemacht zu haben und die Ergebnisse dazu ins digitale Unternehmenshandbuch eingetragen zu haben, zu nutzen und zu pflegen.

Oder kürzer: "Schreibe auf, was Du tust. Und tue, was Du aufgeschrieben hast."

Wann beginnt Ihre Reise von Hektik zur Gelassenheit?

Process Gardening hat eine Methode entwickelt, wie Unternehmen mithilfe von kurzen Workshops ihre Abläufe besser erfassen können. Die Mitarbeiter werden in den Workshops abteilungsübergreifend eingebunden. Wie von selbst entstehen innerhalb kurzer Zeit zahlreiche Verbesserungsideen. Erste Ergebnisse zeigen sich kurz nach dem Start. Um diese Abstimmung dauerhaft zu erhalten, hilft das digitale Unternehmenshandbuch.

Im Februar 2015 wurde die Software erstmals zum Einsatz gebracht. Mit Process Gardening können mittelständische Firmen ihre Unternehmensabläufe einfach und kostengünstig verbessern. Je nach Bedarf, werden existierende Prozesse verbessert bzw. konsequenter gelebt oder aber Unternehmensprozesse komplett neu gestaltet. Die Kosten für die Einführung amortisieren sich für produzierende Betriebe bereits nach wenigen Monaten.

Zitat eines Kunden nach der Einführung von Process Gardening in seinem Unternehmen: „Wir sind sehr glücklich, mit Hilfe von Process Gardening unsere Abläufe zu verbessern. Auch die neue Dynamik im Wissensaustausch unter den Mitarbeiter gefällt uns sehr. Jetzt bereitet mir der bevorstehende Generationswechsel in meinem Unternehmen keine Sorgen mehr.“

Ich freue mich, dass die Software nach einem Jahr im Einsatz ihren Nutzen unter Beweis gestellt hat. Jetzt gilt es, gemeinsam mit weiteren Kunden die Möglichkeiten von Process Gardening zu nutzen und weiterzuentwickeln.

Nähere Informationen finden Sie unter Process Gardening

Partnerschaften

Expertenwissen kurzfristig verfügbar!

Erfahrener IT-Fachmann der Banken- und Finanzdienstleistungsbranche sucht neue Herausforderung

Caspar Berger ist ein ausgewiesener Bankenexperte mit langjähriger Erfahrung im IT-Projektmanagement. Er war über viele Jahre bei einer renommierten Großbank im Bereich Software Design und Software Engineering beschäftigt. Dort trug er die Verantwortung für die erfolgreiche Leitung zahlreicher IT-Projekte mit bis zu 5 Mitarbeitern und 20 Prozess-Beteiligten. Es gelang ihm dabei immer wieder, seine Kompetenz bei der Analyse, Konzeption, Spezifikation, Einführung und dem Testing unter Beweis zu stellen. Caspar Berger verfügt außerdem über profunde und umfassende Erfahrung im 2nd und 3rd Level Support verschiedener Anwendungen im Bereich Web Frontend, Portfoliomanagement, Security Processing, Orderrouting und Core Banking. Geschick bei der Verhandlung und der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Software-Herstellern runden sein umfangreiches Profil ab.

Sie haben eine IT-Herausforderung in Ihrem Finanzbereich? Sie suchen dafür kompetente Unterstützung?

Dann sichern Sie sich das Engagement von Caspar Berger! Kontaktieren Sie uns direkt unter frankfurt@its-people.de

Gerne erhalten Sie dort weitergehende Informationen über den Professional und natürlich eine solide und realistische Einschätzung von uns zu Ihrem anstehenden IT-Projekt.

Interner Partner

IT-Experte mit Schwerpunkt Data Warehouse und Business Intelligence

Wir freuen uns, Ihnen Peter Burbach vorzustellen, der am 01. Juli 2016 als neues Mitglied der its-people GmbH, seine Tätigkeit aufnimmt.

Peter Burbach hat in Zusammenarbeit mit IBM Deutschland ein Wirtschaftsinformatik Studium (BA) sowie einen Abschluß als Bachelor of Arts in Business Administration (BA) erfolgreich absolviert. Seinen beruflichen Weg hat er nach dem Studium als „System Analyst“ in einem großen Pharmaunternehmen fortgesetzt.  Dort war er mehrere Jahre in verschiedenen Positionen tätig bevor er 2009 als „Application Manager und  Business Intelligence & Datawarehouse Berater“ in ein renommiertes schweizer Bankhaus wechselte. Seit Mitte 2014 ist er als Berater bei verschiedenen Kundenprojekten unterwegs.

Peter Burbach kann durch seine langjährige Berufserfahrung auf ein branchenübergreifendes Wissen in der Konzeption, dem Design und der Entwicklung komplexer Data Warehouse Systeme und Business Intelligence Lösungen zurückgreifen. Er entwirft Datenbankmodelle im Oracle Umfeld, entwickelt ETL-Prozesse auf Basis PL/SQL als auch Powercenter Informatica Mappings, und erstellt Universen und Berichte mittels SAP Business Objects XI R3/ R4. Sein Schwerpunkt liegt dabei in der Neugestaltung oder auch der Anpassung existierender Lösungen.

Peter Burbach versteht sich als Schnittstelle zwischen dem Fachbereich und der IT. Daher unterstützt er den Fachbereich selbstverständlich auch immer wieder gerne in der Beschreibung der fachlichen Anforderungen oder auch in der Testumsetzung.

Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit mit Peter Burbach.

Externer Partner

Process Gardening

Die Process Gardening UG (haftungsbeschränkt) ist ein Anbieter von Softwarelösungen für die Dokumentation von Geschäfts­ und Produktionsprozessen. Das Angebot wird ergänzt durch eine prozessorientierte Unternehmensberatung. Jedes Unternehmen kann Prozesse lebendig gestalten. Process Gardening macht Software, die Ihnen dabei hilft. Gemeinsam entwickeln und wachsen mit einem digitalen Unternehmenshandbuch. Die Mitarbeiter werden von Anfang an mit einbezogen und die vorhandene Expertise wird optimal genutzt. Das Angebot richtet sich an mittelständische Unternehmen.

Dr. Mario Schubert

Gründer und Geschäftsführer

Process Gardening UG (haftungsbeschränkt)
Herzogstr. 128

80796 München


www.process-gardening.de

Veranstaltungen

its-people auf der DOAG-BI 2016

its-people ist dieses Jahr auf der DOAG-BI in Bonn vom 08.-09. Juni 2016 als Aussteller und Speaker zum Thema "Data Management" vertreten.

Lassen Sie uns in der spannenden Atmosphäre des "Kameha Grand Bonn" die neuesten Entwicklungen zu Big Data, Business Intelligence und Data Warehouse diskutieren.

Die its-people Vorträge sind:

Frank Sommerer: Donnerstag, 09. Juni 2016, 9.00 Uhr

Sessionkeynote: Erfolgsgarant Kunden Data Warehouse bei der Bewältigung der Herausforderungen durch die Digitalisierung für Marketing und Vertrieb

Sven Bosinger: Donnerstag, 09. Juni , 10.40 Uhr

Just-INSERT?

Hier der Link auf das weitere Vortragsprogramm: http://bi.doag.org/de/home/

Besuchen Sie die spannenden Vorträge von its-people und  besuchen Sie uns an unserem Ausstellungsstand. Wir freuen uns auf Sie!


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Impressum

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Telefon : +49 69 24751980 · E-Mail: webmaster@its-people.de
Geschäftsführer: Thomas Algermissen, Thomas Kraemer
HRA 42547 - Amtsgericht Frankfurt

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