Newsletter 09/2016

Liebe Leser und Abonnenten,

dieser Newsletter beschäftigt sich mit dem Schwerpunkt-Thema ERP-Beratung.

Wir setzen zum einen zwei Mehrteiler zu den Themen Industrie 4.0 und Projekt-Portfolio Management auf. Die Motivation zu dieser thematischen Auseinandersetzung ziehen wir aus folgenden Sachverhalten:

  • Industrie 4.0 ist in aller Munde und Teil einer Digitalisierungswelle und –strategie der Unternehmen, mit denen wir im Gespräch sind.
  • Effizientes Projektmanagement findet häufig im Verbund von in sich zusammengehörenden und gegenseitig abhängigen Projekten (Projekt-Portfolio) statt. Diese sollten u. E. effizient als Portfolio „gemanaged“ werden.

Darüber hinaus berichten wir im Sinne von Success-Stories über die Gestaltung von effizienten Projekten am Beispiel einer agilen Umsetzung im ERP-Umfeld und im Bereich eines effektiven Testmanagement-Prozesses.

Zu guter Letzt stellen wir eine Verbindung zwischen dem Prozess-Framework SCOR® und dem Ansatz des LEAN-Management her, die u. E. eine gute Plattform für Veränderungsprozesse und -projekte darstellt.

Und wie immer: Viel Spaß beim Lesen.

Thomas Algermissen
Geschäftsführer enterpriser GmbH & Co. KG
Geschäftsführer its-people ERP Beratungsgesellschaft

P.S.:

Der aufmerksame Leser wird sich fragen, wo der integrale Zusammenhang zwischen Projekt-Management und Enterprise Resource Planning (ERP) besteht. Ich wage mal eine hoffentlich nicht zu weit hergeholte Ableitung:

  • ERP befasst sich mit Ressourcen des Unternehmens – Ressourcen können Mensch/ Maschine/ Material/ Geld, etc. sein
  • Ressourcen werden in Projekten ge- und verbraucht
  • Projekte haben den Zweck eine Veränderung z. B. in der in der Verwendung von Ressourcen im ERP-Sinne herbeizuführen

Daher betrachten wir diese Themen nicht prinzipiell disjunkt.

Berichte & Informationen

LEAN Management mit SCOR® - eine ideale Verbindung

Autor: Thomas Algermissen, its-people ERP Beratungsgesellschaft

LEAN Management ist eine Disziplin zur Vermeidung (mindestens weitgehende Reduzierung) von Verschwendungen im Unternehmen. Dabei ist grundsätzlich alles als Verschwendung anzusehen, was keine eigene Wertschöpfung erzeugt bzw. als Leistungsergebnis nicht vom Kunden honoriert wird (bzw. würde).

LEAN kennt dabei 7 Verschwendungsarten:

  • Überproduktion
  • Bestände
  • Transport
  • Wartezeit
  • Aufwändige Prozesse
  • Lange Wege
  • Fehler

Ungenutzte Ressourcen, Assets und Fähigkeiten sind ebenso als Verschwendung im Sinne von LEAN anzusehen.

LEAN ist der intendierte Zustand eines Unternehmens, d. h. schlank, beweglich, effizient. Management ist die Tätigkeit zur Herstellung dieses Zustandes. Dazu gibt es Methoden und Werkzeuge, die spezifischer Art sind und im Rahmen des Prinzips mehr oder weniger zum Einsatz kommen (z. B. Wertstromanalyse)..

Wenn man sich diese Verschwendungsarten genauer ansieht, haben (fast) alle irgendeinen Bezug zur unternehmensübergreifenden, bzw. unternehmensinternen Lieferkette. Denn die Lieferkette bezieht natürlich alle diejenigen Prozesse mit ein, die einen wertschöpfenden (z. B. Wertzuwachs durch Verarbeitung) bzw. wertvernichtenden (z. B. unnötiger Lagerplatz als Kostentreiber) Charakter haben. Damit hat eine effektive Planung, Steuerung und Durchführung innerhalb einer Lieferkette einen starken Einfluss auf das Maß an Verschwendung.

Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR)

SCOR ist ein Rahmenwerk zur Beschreibung unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Prozesse und verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz. Das Rahmenwerk deckt die Wertschöpfungsteilprozesse

  • Planung
  • Beschaffung
  • Herstellung
  • Lieferung
  • Rücklieferung

ab und beschreibt umfassend die Tätigkeiten, Kennzahlen, Best-Practices-Ansätze und Qualifikationen, die im Rahmen einer Lieferkette anfallen bzw. gegeben sein müssen.

Über die Verbindung von Kennzahlen und die damit bezogenen Prozesse lassen sich In-Effizienten leicht aufdecken und im Sinne einer Vermeidung von Verschwendungen reorganisieren. Dabei kann es auch sinnvoll sein, sich mit den einzelnen Kennzahlen gegen Best-Practice zu vergleichen (Benchmark).

Verbindung LEAN und SCOR

Um einen schlanken, mageren Zustand eines Unternehmens herzustellen, muss man das Unternehmen untersuchen und den Ist-Zustand feststellen. Das kann man machen, in dem man aufwendig eine Totalaufnahme aus den realen Verhältnissen anfertigt und dann die Sollkonzeption eines Ideal-Zustandes anlegt. Unter Management-Gesichtspunkten wären dann auch die Messparameter festzulegen, die über Erfolg oder Misserfolg der Organisationsmaßnahme „berichten“.

Ich meine, es geht auch einfacher, wenn man im Sinne von „Management by Example“ ein Framework einsetzt und die Ist-Situation dagegen prüft.

SCOR ist dazu bestens geeignet, da es sich um einen anerkannten Standard handelt und darüber hinaus einen maximalen Abdeckungsgrad der Funktionen und Prozesse in verarbeitenden oder nicht verarbeitenden Unternehmen hat. Praktisch gesehen könnte man die Prozesse und Tätigkeiten aus SCOR hernehmen und sich immer gleich fragen, ob dieser Prozess relevant ist oder nicht. Und dann kann man auch feststellen, ob eine „Verschwendung“ vorliegt oder nicht.

Aus der Verbindung von LEAN und SCOR ergibt sich also ein Instrument, was zur Erkennung und Beseitigung von Effektivitäts- und Effizienz-Mängeln hervorragend geeignet ist und gleichzeitig die Messmethode (Kennzahlen) mitliefert.

LEAN und SCOR in Verbindung mit IT

Mit HORUS® steht uns eine Business Process Modelling Suite (BPM) zur Verfügung, in der die ersten 3 Ebenen von SCOR modelliert sind und als Tool zur Ist-Aufnahme und Sollkonzeption dienen kann. Darüber hinaus bietet die BPM-Suite durch die eingesetzte Methode (Petri-Netze) gute Ansätze zur Simulation und Prognose.

Informationstechnische Ansätze und Lösungen bieten geeignete Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und Reduzierung von Verschwendungen. Hierfür steht das Thema Digitalisierung und Industrie 4.0.

Zusammenfassung

Welcher Mensch bzw. welches Unternehmen möchte nicht schlank sein? Aus einer Verbindung von LEAN und SCOR und IT sehe ich gute Möglichkeiten, diesen Zustand so effizient wie möglich zu erreichen.

Gerne gehen wir mit Ihnen in diesen Prozess! Sprechen Sie uns an erp@its-people.de

Agiler Ansatz in IT-Projekten – schnell und erfolgreich

Autor: Theodor von Verschuer, its-people ERP Beratungsgesellschaft

Hier soll eine bestimmte Kategorie von IT-Projekten angesprochen werden, wie sie in mittelständischen Unternehmen häufig vorkommt. Das Projekt betrifft mehrere Bereiche, eine Lösungsidee wird auf Abteilungsleiterebene vereinbart und nun geht es an die Umsetzung. Durch die nicht gegebene Vollzeit-Auslastung kann auch kein externer Dienstleister in Vollzeit für das Projekt arbeiten.

its-people verfolgt hier einen agilen Ansatz:

  1. Schnell einen Prototyp bereitstellen, an dem in Workshops die Abteilungen ein „Gefühl“ für das bekommen, was auf sie zukommt. An dem sie dem externen Berater bisher nicht diskutierte Implikationen der Lösungsidee klarmachen können

  1. Anschließend wird die Lösung soweit ausgebaut, dass ein Testbetrieb möglich ist. Zu diesem Zeitpunkt fällt die Entscheidung für die Inbetriebsetzung der Lösung zu einem bestimmten Termin. Dies geschieht in dem Vertrauen, dass Auswirkungen der Lösung, die bis dahin nicht transparent wurden, im laufenden Betrieb bearbeitet werden können, ohne dass dieser nachhaltig beeinträchtigt wird.

  1. Die Lösung wird in Betrieb gesetzt.

  1. Im laufenden Betrieb werden auftretende Probleme und Anforderungen registriert und bearbeitet.

Welche Vorteile bringt nun dieser Ansatz?

  • Durch Umgehung einer Lastenheft-Phase wird der Zeitrahmen erheblich verkürzt. Außerdem wird vermieden, die Mitarbeiter zur Zustimmung zu einer Lösung zu bewegen, deren ganze Tragweite sie zu diesem Zeitpunkt nicht überblicken. In klassischen Projekten wird dieser Unsicherheit dadurch begegnet, dass eine Fülle an Details spezifiziert wird, ohne dass dies sachlich gerechtfertigt ist. In der Rückschau stellt man später fest, dass wichtige Einzelheiten hingegen vergessen wurden.

  • Der Testaufwand wird auf wesentliche Funktionalitäten reduziert und dafür ein „Test im laufenden Betrieb“ für die Details vereinbart. Dadurch ist der zeitliche Aufwand für die Tests insgesamt geringer, da die Testdaten nach Inbetriebnahme im laufenden Betrieb entstehen. Es wird über die Zeit die Sicherheit erreicht, dass alle Auswirkungen berücksichtigt sind.

  • Durch die Inbetriebnahme der noch nicht ganz fertiggestellten Lösung treten die positiven Effekte früher ein. Dafür muss der Test im laufenden Betrieb geleistet werden. Die in dieser Phase von den Praktikern vorgeschlagenen Verbesserungen haben dadurch eine von Beginn an hohe Akzeptanz.

  • Der im Projektverlauf manchmal entstehende Eindruck, „hätten wir das vorher gewusst, dann hätten wir gar nicht erst angefangen“ wird schließlich mit „aber gut dass wir’s gemacht haben“ ergänzt.

Erfolgreich eingesetzt hat its-people diese Vorgehensweise bei einem Reparaturbetrieb für Schienenfahrzeuge mit angegliederter Werkstatt für die Instandsetzung im Zuge der Reparatur ausgebauter Teile.

Ausgangssituation:

Die Disposition der Teile, die je nach Verfügbarkeit neu oder aufgearbeitet sein können, hat nicht zufriedenstellend funktioniert. Der Disposition war die Zahl der ausgebauten, defekten Teile unbekannt und die Bestellpunktdisposition zeigte Neuteilbedarfe an, obwohl noch reparierte Teile am Lager waren.

Lösung:

Die defekten, reparierten und neue Teile unter derselben Teilenummer führen und nur durch ihren Zustand zu unterscheiden. Die defekten Teile sind dabei dispositiv nicht relevant. Zu- und Abgänge defekter Teile werden im Zuge der Entnahme von verfügbaren Teilen automatisch aus- und der Abgabe reparierter Teile ans Lager automatisch zugebucht. Wenn ein Teil während einer Reparatur eingebaut wird, muss ein defektes Teil ausgebaut worden sein. Wenn ein repariertes Teil ans Lager kommt, muss es ein defektes zum Reparieren gegeben haben.

Das Prototyping für den Workshop erforderte keine Software-Entwicklung, da das ERP-System (hier SAP) alle erforderlichen Funktionen beinhaltete. Während des Workshops wurden die später automatisch ablaufenden Buchungen manuell simuliert. Das Ergebnis erwies die Tragfähigkeit des Ansatzes.

Die Werkstatt bestand darauf, dass die bisherige Neuteil-Teilenummer beizubehalten sei, um den Aufwand für Teileauszeichnung zu minimieren. Gleichzeitig wurde ein System mit Anhängern unterschiedlicher Farbe verabschiedet, um den Zustand der Teile (neu, repariert, defekt aber auch „zu verschrotten“) sichtbar zu machen.

Beim Testen fiel auf, dass eine Vielzahl von Bestellpositionen aus der Vergangenheit offen geblieben waren, die vor Änderung der Materialstammdaten zu schließen waren. Einige davon waren auch betriebswirtschaftlich nicht abgeschlossen. Das heißt geliefert aber noch nicht bezahlt, bereits bezahlt aber zurückgeschickt. Diese Fälle würden bis zum Echtbetrieb zu bereinigen sein. Der Aufwand wurde abgeschätzt und die Entscheidung getroffen, 4 Wochen nach dem Test in den Echtbetrieb zu gehen.

Im laufenden Betrieb fielen noch diverse Verbesserungen an, die vornehmlich die Handhabbarkeit der Systeme betrafen

  • manuelle Buchungen mit Fehlermeldung abblocken, wenn sie nur automatisiert erfolgen dürfen
  • Felder in Erfassungsmasken kontextabhängig vorbelegen, um Erfassungsfehler möglichst zu vermeiden
  • Druckbelege anpassen, damit vom Teilezustand abhängige Texte generiert werden können
  • Reports erstellen, die die Situation für Disposition und Arbeitsvorbereitung transparent machen.

Ad hoc entschieden sich die Abteilungen dafür, eine Bedarfsnummer während der Reparatur mitzuführen und bei Abgabe der reparierten Teile ans Lager rückzumelden. Alle diese Entwicklungen wurden aufgrund eines aus der aktuellen Praxis klar definierten Bedarfs und mit klaren Vorgaben der Anwender vorgenommen.

50% Zeitersparnis dank professionellem Test-Management

Autor: Torsten Zimmermann, its-people GmbH

Wir schildern Ihnen hier einen Fall von höherem Vorbereitungsaufwands im Test-Management, der dann allerdings als Effekt den Gesamtaufwand für die Qualitätssicherung mehr als halbiert hat.

Ausgangssituation:

Innerhalb eines LifeCycle Managements eines vom Kunden selbst erstellten Anwendungssystems, mussten aufgrund von Qualitätsmängel innerhalb der Softwareentwicklung, die betreffenden Systemtests mehrfach wiederholt werden bis ein zufriedenstellendes Qualitätsniveau erreicht wurde. Dadurch wurden regelmäßig die Rollout-Termine verfehlt. its-people erhielt die Aufgabe, die gesamte Qualitätssicherung zu reorganisieren, mit dem Ziel, eine Verkürzung der Durchlaufzeiten von der Entwicklung bis zum Rollout bei gleichzeitiger Steigerung der Produktqualität zu erreichen.

Umsetzungsprozess:

Bei der Neuordnung aller qualitätssichernden Maßnahmen setzte its-people insbesondere folgende Aspekte um:

  • Die Qualitätssicherung begann bereits parallel zu den Entwicklungstätigkeiten. Das heißt, es wurden umfassende Tests für die Teststufen Komponententest, Komponentenintegrationstest und Systemtests etabliert. Insbesondere die Komponenten- und Komponentenintegrationstests zeigten frühzeitig viele Mängel im Bereich Methodenausführung und Schnittstelleninkonsistenzen auf. So waren Korrekturen ohne großen Aufwand im Vergleich zum Systemtest durchführbar.

  • Es wurde ein detailliertes Testkonzept entwickelt. Dort wurden die verschiedenen Maßnahmen der Phasen Testvorbereitung, Testspezifikation und Testdurchführung neben den Planungsdaten detailliert dokumentiert und mit den Projektbeteiligten abgestimmt.

  • Die Testfälle und Ergebnisse der Testdurchführung wurden umfassend in einem im Rahmen des Projektes eingeführten Testmanagementwerkzeuges dokumentiert. Sie stehen damit einer permanenten Auswertung zur Verfügung.

  • Die verschiedenen Teams erhielten ein praxisorientiertes Coaching. Somit ist die Umsetzung der geplanten Aktivitäten aus dem Testkonzept gewährleistet.

Im Rahmen der Testvorbereitung und -spezifikation mussten die Projektteilnehmer zunächst mehr Aufgaben als sonst üblich erfüllen. Ein wichtiges Thema war hierbei die akkurate Testfallerstellung für die verschiedenen Teststufen. Hierbei war das Ziel, dass alle Tests zusammen eine gute Testüberdeckung gewährleisten, um als Ergebnis eine detaillierte Qualitätsaussage über das geprüfte Produkt liefern zu können. Ferner begann die Qualitätssicherung nun bereits während der Entwicklung im Komponententest.

Erzielte Effekte:

Trotz des höheren Vorbereitungsaufwands im Vergleich zur alten Vorgehensweise, konnte abschließend der Gesamtaufwand für die Qualitätssicherung mehr als halbiert werden.

Ausschlaggebend für dieses hervorragende Resultat war die drastische Reduzierung der notwendigen Testzyklen im Systemtest. Die Software wurde durch die Einführung umfassender Komponenten- und Komponentenintegrationstest auf einem höheren Qualitätsniveau zum Systemtest vom Softwareentwickler eingeliefert.

Durch die Reduzierung der wiederkehrenden Testaufwände ergibt sich mittel- bis langfristig ein zusätzliches Einsparungspotenzial bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität. Darüber hinaus bringt der Zeitgewinn in der Testdurchführung einen erheblichen Nutzen in der Release- und Rollout-Planung bzw. in der Termintreue.

Zusatznutzen:

Die präzise Testfallableitung schärfte auch die Vorstelllungen des Fachbereichs in Bezug auf die Produktanforderungen. Da diese Aufgabe parallel zur Softwareentwicklung durchgeführt wurde, konnte der Softwareentwickler Korrekturen an den Anforderungen noch in der aktuell entwickelten Softwareversion berücksichtigen. Dennoch konnte diesmal die geplante Produktionsfreigabe nach Plan erfolgen.

Verantwortlich für die Konzeption, Planung und Umsetzung im Projekt war Torsten Zimmermann als its-people IT-Experte für Qualitätsmanagement, Testmanagement und Projektmanagement. Er verfügt über langjährige Erfahrung in diesem Bereich, die er unmittelbar in das Projekt übertragen konnte.

Effektives Portfolio Management (Teil 1)

Autor: Torsten Zimmermann, its-people GmbH

Wegen des Umbruchs infolge der Digitalisierung der Wirtschaft und der sich daraus ergebenden Marktunsicherheiten sind Unternehmen daran interessiert, durch Innovation und Wachstum ihre Businessstrategien erfolgreich, effektiv und effizient umzusetzen. Dabei verfolgen Unternehmen verschiedene Wege zu Erreichung dieses Ziels.

Hierzu kann ein gut funktionierendes Portfolio-Management einen wichtigen Beitrag leisten, um Mehrfachumsetzungen in verschiedenen Projekten, Reihenfolgeprobleme zwischen Projekten und Projektabhängigkeiten frühzeitig zu erkennen und zu steuern. Obschon es hierzu keine goldenen Regeln beziehungsweise keine Standardvorlage für ein gut funktionierendes Portfolio Management gibt, können viele Unternehmen durch Portfolio Management die Gesamtperformance aller Projekte steigern, die Risiken reduzieren sowie ein besseres ROI (Return on Investment) umsetzen.

Eine erfolgreiche Portfolio Management Strategie sollte ein End-to-End-Framework beinhalten, welches Organisationen methodisch bei einer optimalen Projektauswahl und Projektsteuerung unterstützt. Unternehmen, welche intensiv ein Portfolio Management nutzen, setzen Projekte typischerweise in der geplanten Zeit um und halten die betreffenden Projektbudgets ein, während zugleich der ROI steigt.

Tatsächlich erreichen Unternehmen durch ein gut funktionierendes Portfolio Management bis zu 25% mehr Ertrag und eine ROI Steigerung von etwas mehr als 28% bei neuen Produkten oder Services im Vergleich zu Mitbewerber ohne Einsatz von Portfolio Management. Hierbei ist die Etablierung eines Governance Modells erfolgskritisch, um die Verantwortungen umfassend zu klären, funktionsübergreifende Linienführung zu optimieren und Probleme an geeignete Entscheidungsträger zu eskalieren.

Eine gute Governance unterstützt auch bei der über die Organisationseinheiten hinausgehenden und übergreifenden Abstimmung von Kommunikation, Regel-Terminen und Strategien. Daneben sind regelmäßige Reviews der Portfolio Performance und eine umfassende Finanzdisziplin über alle Projekte notwendig. Insbesondere für gelenkte und nachvollziehbare Entscheidungen. Dies setzt die Etablierung von KPIs (Key Performance Indicators) und leistungsfähige Analysewerkzeuge voraus, damit auf Basis von Schlussfolgerungen und Erfahrungen aus den ermittelten Daten proaktive Entscheidungen ermöglicht werden.

Wichtig ist die „Underperformer“ rasch zu erkennen und durch geeignete Entscheidungen eine Situationsverbesserung herbeizuführen. Hierin liegt im Übrigen ein Teil der zuvor genannten guten Ergebnisse beim Ertrag und ROI begründet. Das heißt: am Ende wird mit weniger Aufwand mehr erreicht. Da Portfolio Management eine Disziplin auf Basis multidimensionaler Betrachtungen darstellt, ist hierbei ein Tooleinsatz äußerst empfehlenswert.

Funktionen von Portfolio Management

Entsprechende Werkzeuge im PPM (Project Portfolio Management) Sektor bieten in der Regel eine Reihe von Modulen um die zentralen Funktionen des Portfolio Managements an. Nachfolgend sind die wichtigsten Module und deren zentralen Aufgaben in einer Übersicht dargestellt.

Task Modul:

Die Aufgabenverwaltung ist sicherlich keine Erfindung des PPM, aber natürlich ein wichtiges Modul, da es Basis-Informationen für das PPM liefert.

  • Aufgabenerstellung und -zuweisung: Aufgaben werden erzeugt und Personen zugewiesen.

  • Terminverwaltung: Aufgaben erhalten einen Termin (Deadline), bis wann diese zu lösen ist. Einige Produkte berücksichtigen die Termine im Rahmen der Ermittlung der Dringlichkeit und beeinflussen hierüber die Priorität oder es werden in Listen und auf Dashboards Aufgaben mit überschrittener Deadline angezeigt.

  • Priorisierung von Aufgaben: Über das Setzen von Prioritäten kann die Abarbeitungsreihenfolge von Aufgaben gesteuert werden.

  • To-Do-Listen: Diese Listen zeigen die zu erledigten Aufgaben an.

Kollaboration:

Dieses Modul unterstützt und dokumentiert effiziente Abstimmung und Etablierung von Wissen auch bei verteilten Teams.

  • Kollaborative Programm- / Projektplanung: Viele Anwender können gleichzeitig in der Planung agieren und sich abstimmen.

  • Diskussion: Aufgaben, Themen, Probleme oder Projekte können diskutiert werden, wobei die Ergebnisse für jedes Team-Mitglied nachvollziehbar dokumentiert werden. Die Diskussionsinhalte werden mit den jeweiligen Objekten verlinkt, so dass diese während der konkreten Sachbearbeitung vom Anwender erfasst und berücksichtigt werden.

  • Dokumentenverwaltung: Ergänzend zum zuvor genannten Punkt können oft auch Dokumente bzw. Dateien in eine Dokumentenverwaltung geladen werden, welche eine mehrdimensionale Zuordnung zu einzelnen Objekten erlaubt.

Programm / Projekt Modul:

Planung von Programmen und Projekten, wobei der zu nutzende Funktionsumfang zwischen Programmen und Projekten unterschiedlich ist.

  • Gant Chart / Project Map: Planung von Programmen und Projekten bzgl. Meilensteinen, Terminen, Lieferinhalten usw.

  • Kalendarium: die verschiedenen Projekte sind entlang eines Zeitstrahls oder Kalenders mit den betreffenden Terminen und Lieferinhalten dargestellt. Einige Tools unterstützen auch die Darstellung von Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten bzw. derer Aufgaben.

  • Baselining und KPIs: Verfolgung der KPIs (Key Performance Indicators) und Unterstützung von Baseline Bewertungen im Projektkontext oder im Bereich des Multi-Projekt-Managements.

  • Budgetverwaltung: Zuweisung von Finanzmittel an einzelne Projekte sowie die korrekte Buchung auf die betreffenden Aufgaben und Ressourcen.

  • Problemverfolgung: Verwaltung von aufgetretenen Problemen und Unterstützung notwendiger Lösungsentwicklung durch geeignete Tools.

Portfolio Management Modul:

Der zentrale Kern eines PPM Werkzeugs fokussiert auf die Themen Grobplanung, Strategie und Governance.

  • Portfolio Koordination: Organisation, Priorisierung, Taxierung und Bewertung von Projekten zum besseren Verständnis der Geschäftsentwicklung.

  • Budgetverwaltung: Zuweisen von Finanzmitteln zwischen Abteilungen und Projekten. Übertragung von Rechten auf ausgewählte Anwender zur Budgetierung auf Projektebene.

  • Szenarien und Simulation: Hierin können Manager verschiedene Szenarien auf Basis von Annahmen simulieren und die entsprechenden Simulationsergebnisse bzgl. Erfolg / Profitabilität und Ressourcenverfügbarkeit bewerten.

  • Workflowspezifikation: Entwicklung von Prozessen zur Behandlungen von Aufgaben, Problemen etc. innerhalb des PPM Tools entlang des betreffenden Lebenszyklusses des Objekts.

  • Request-Management: Verwaltung von Projekt- und Change-Requests (Anträge) enlang derer Lebenszyklusse.

  • Kostenverwaltung: Verfolgung der Kostenentwicklung innerhalb der Projekte mit dem Vergleich zwischen Ist- und Plan-Werten.

  • ROI und Prognose: Messen des ROIs (Return on Invest) für die Prognose bzgl. der Profitabilität zukünftiger Projekte.

  • Risikomanagement: Durchführung von Risikoanalysen und Entwicklung von Maßnahmenkatalogen zur Vermeidung und Beseitigung von Risiken.

Ressourcenmanagement Modul:

Verwaltung von Ressourcen zur Vermeidung von Engpass-Situationen.

  • Ressourcen Datenbank: Pflegen der Informationen zu Ressourcen bzgl. derer Verfügbarkeit, Kapazität, Skills etc.

  • Ressourcenzuweisung: Ressourcen werden verschiedenen Projekten, Phasen und Aufgaben zugewiesen.

  • Auslastung: Verfolgung der Auslastung, um Aussagen über die Verfügbarkeit zu erhalten.

  • Zeiterfassung: Die Ist-Daten aus der Zeiterfassung werden den Aufgaben zugeordnet, um so Vergleiche zwischen Ist- und Plan-Zahlen zu ermöglichen.

Plattform Modul:

Alle Werkzeuge verfügen in der Regel über plattformspezifische Funktionen zur Rechteverwaltung, Anpassung und Überwachung.

  • Alarme: Das System informiert den Anwender über alle relevanten Situationsänderungen innerhalb seines Bereiches, wie zum Beispiel beim Überschreiten von Terminen.

  • Mobile App: Oft gibt es mobile Apps, mit den wichtige Daten auch über Tablets und Smartphones zu lesen oder zu erfassen sind.

  • Zugriffs- und Rechteverwaltung: Hierüber werden die Aspekte zum Datenschutz und kontrollierten Zugriff unterstützt.

  • API-Schnittstelle: Über diese Schnittstelle können sich andere Systeme an das PPM andocken und Daten austauschen.

  • Berichtswesen und Dashboards. Die Systeme liefern hierzu Standardreports mit, welche aber auch angepasst und erweitert werden können.

  • Anpassung: Viele Systeme lassen sich in Bezug auf GUI oder zu verwaltende Daten den aktuellen Bedürfnissen anpassen.

Marktangebot PPM-Systeme

Am Markt gibt es hierzu verschiedene Werkzeuge, welche sich auf dieses Thema spezialisiert haben. Nachfolgend eine Auswahl einiger PPM Tools mit deren jeweiligen Highlights. Manche Lösungen sind in Kombination mit anderen Lösungen zu etablieren, um einen vollständigen PPM Umfang zu realisieren; hierzu ein Auszug:

Atlassian

Jira Portfolio

IT / sched. & res. management, drag-and-drop ranking / Australia / onsite, web

CA

Clarity PPM™

IT, new products / project & resource management, suite / Int'l / onsite, SaaS

CorasWorks

PPM

Gen., gov / project tracking & reporting / Microsoft Sharepoint app / USA

Eclipse

Eclipse PPM

General / res. management, prioritization based on objectives / USA / SaaS

HP Software

PPM Center

IT / project & resource management, alignment, suite / Int'l / onsite, SaaS

IBM

Rational Focal Point

IT / proj. & res. mngmnt., ALM, benefit scoring, suite / Int'l / onsite, SaaS

Innotas

PPM Solution

IT / governance; resource, financial & time mngmnt., alignment / USA /SaaS

Microsoft

PPM

Gen., IT / proj. & resource mngmnt., alignment, AHP, suite / Int'l / onsite, web

OneDesk

OneDesk PPM

New products / Multi-project management, project planning / Canada / SaaS

Oracle

Crystal Ball®

General / risk analysis, simulation & opt., custom tools / Int'l / spreadsheet

Oracle Fusion

Fusion PPM

IT / collaboration, multi project management, suite / Int'l / web

Oracle Instantis

Instantis Enterprise

IT / proj. & res. mngmt. / Int'l / web

Oracle JD Edwards  

EnterpriseOne

Gen., gov., mid-sized firms / lifecycle; multi proj. mngmnt., billing / Int'l / web

ORbee Consulting

Portfolio Optimizer

Drug devpmt / port. opt., risk simulatio, decision trees / US / onsite

PIEmatrix

Pie

Gen. / Multi-proj. mgmt., direct assgmnt. of priorities; dashboard / USA / SaaS

Planview 

Enterprise™

IT, new prods. / proj. & resource management, collaboration, suite / Int'l / web

Projectplace

Projectplace

Gen. / collaboration, proj. planning, doc. mgmt. / Europe, India / SaaS, plug-in

SAP®

Port. & Proj. Mgmt.   

R&D, engineering / lifecycle management, alignment, suite / Int'l / onsite

Siemens

PLM

R&D / portfolio & program mngmnt, prod. lifecylcle, ideation / USA / onsite

Solution Q

Eclipse

General / risk balancing & reporting / USA / web

Sopheon

Accolade™

New prods. / roadmapping, simulation, strategic alignment / Int'l / web

Zusammenfassung:

Wichtig ist beim Portfolio Management insbesondere auch die umfassende Konfiguration und Einführung dieser Systeme, um eine Benutzerakzeptanz sicherzustellen. Nicht selten verfügen die Anwendungen über Schnittstellen, um sich an Standardsysteme wie beispielsweise zu SAP-Lösungen anzudocken, um Mehrerfassung zu reduzieren, bessere Datenqualität sicherzustellen und Auswertungen schneller zu liefern.

Aktuelles

Industrie 4.0 – Nichts ist stetiger als der Wandel

Autor: Torsten Zimmermann, its-people GmbH

Teil 1, Industrie 3.0, IoT-Internet of Things

Zentraler Erfolgsfaktor und wesentlicher Unterschied zu „Computer Integrated Manufacturing“ (demzufolge Industrie 3.0 genannt) soll die Anwendung der Internettechnologien zur Kommunikation zwischen Menschen, Maschinen und Produkten sein. Cyber-physische Systeme (cyber physical systems) und das „Internet der Dinge“ (IoT – Internet of Things) bilden hierbei die technologische Basis. Die Ziele sind im Wesentlichen klassische Ziele der produzierenden Industrie wie Qualität, Kosten- und Zeiteffizienz. Aber auch Ressourceneffizienz, Flexibilität, Wandlungsfähigkeit sowie Robustheit (oder Resilienz) in volatilen Märkten. Industrie 4.0 zählt zu den Kernthemen der "Digitalen Agenda" der Bundesregierung.

Ein altes Sprichwort sagt: Nichts ist stetiger als der Wandel. Und dieser Satz scheint mehr denn je für unsere heutige Welt zu gelten: An die Stelle der Ost-/West-Konfrontation, welche nach dem 2. Weltkrieg über Dekaden die Welt beherrschte, trat eine politische und vor allem wirtschaftliche Globalisierung. Dieser grundlegende Wandel hat in der ganzen Welt dazu geführt, dass Nationen, Ökonomie und Organisationen ihre eigenen Strategien und Ausrichtungen gemäß den Veränderungen anpassen mussten. Hieraus bildeten sich neue Kräfteverhältnisse, welche auch die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Partnern dramatisch beeinflusste. Über Jahrzehnte galt die politische und wirtschaftliche Führungsrolle der westlichen Welt als gegeben. Heute ist dies jedoch alles andere als selbstverständlich.

Die von den Industrie Nationen bezeichnete Dritte Welt durchlief eine Metamorphose zum politischen und wirtschaftlichen Partner mit globaler Bedeutung. Die einzelnen Wirtschaftsregionen wandelten sich in der Folge sehr unterschiedlich. Diesbezüglich ist eine Grafik des VDMA/OECD vom Januar 2013 sehr aufschlussreich: Hiernach gehen Deutschland und Österreich als einzige der führenden westlichen Industrieländer hervor, welche den Anteil des produzierenden Wirtschaftssektors in den vergangenen 20 Jahren halten konnten. Seit den Neunzigerjahren des vorigen Jahrhunderts bestätigt Deutschland jährlich seinen Anteil im produzierenden Sektor von zwischen 25%-30% am Bruttosozialprodukt. Österreich liegt mit 23%-25% knapp dahinter. Dies ist insbesondere bemerkenswert, da die durch die Bankenkrise in 2008 ausgelösten wirtschaftlichen Einbruch von beiden Ländern bereits 2011 überwunden wurde.

Dies gelang ansonsten nur noch der USA, jedoch auf wesentlich geringerem Niveau. Alle anderen Industrienationen indes bewegen sich mittlerweile auf die 10%-Marke zu. Diese Tendenz motivierte international betrachtet schon zum Abgesang des produzierenden Gewerbes. Viele Industrie Nationen setzten folglich auf Finanzdienstleistungen. Man ließ dort produzieren, wo die Produktionskosten günstiger waren. Industrieanlagen, Know-how und Mitarbeiter wurden deshalb abgebaut. In Deutschland hingegen blieb das produzierende Gewerbe ein sehr wichtiger Wirtschaftsfaktor. Die deutsche Industrie ließ die Produktion weitestgehend im eigenen Lande und setzte verstärkt auf Automation als Antwort auf gestiegene Lohn- und Produktionskosten.

Auch hier führte es zu einem umfassenden Strukturwandel mit wirtschafts- und sozialpolitischen Aspekten. Dabei sind auch einige Branchen teilweise verschwunden (Beispiele: Textilindustrie, Unterhaltungselektronik, Teile des Schiffbaus) aber auch andere entstanden (Beispiele: Automobil, Flugzeugbau, Medizintechnik, Maschinen- und Anlagenbau). Die Nachfragen nach deutschen Produkten aus den zuletzt genannten Bereichen sind stärker denn je. Entscheidend hierzu sind die Produktmerkmale Qualität, Zuverlässigkeit und innovative Funktionalitäten. Diese geben oft den Ausschlag, sodass der Wettbewerb aus anderen Nationen nicht gewählt wird. Der Preis spielt also hierbei eine sekundäre Rolle. Ergänzend unterstützen hochwertige, produktbezogene Dienstleistungen die Anwenderakzeptanz und Kundentreue die deutschen Qualitätsprodukte.

Wie gelang dies der deutschen Industrie? Hierzu sind folgende, zentrale Punkte zu nennen:

  1. Die hohe Sicherheit bzw. Robustheit in den Entwicklungs- und Fertigungsprozessen repräsentiert die Basis, um im Ergebnis qualitativ hochwertige Produkte zu fertigen.

  2. Die umfassende Automatisierung mit hoher Prozessqualität lässt eine Produktion mit hohen Stückzahlen zu, wobei auch Produktvarianten unterstützt werden.

  3. Der äußerst effektive Einsatz neuer Technologien (insbesondere der IT-Werkzeuge für Engineering, Produktvalidierung, Produktionsplanung, Inbetriebnahme und Fertigung). Damit unterscheidet sich die deutsche Industrie deutlich vom Wettbewerb.

  4. Sowie die geschickte Einbettung von Software in allen Produktarten und -kategorien (Embedded Systems), welche oft die weltweit begehrten innovativen Funktionen erst möglich machen.

Diese vier Faktoren führen zur Frage, wie eine intelligente Produktion im Sinne einer Weiterentwicklung der Felder Product Engineering, Process Engineering, Product Validation, Product Planning, Production Planning etc. für die nächsten Dekaden auszusehen hat.Dies begründete Anfang dieser Dekade die neue Disziplin Industrie 4.0. Hierzu sind - getrieben durch die deutsche Industrie - einige Arbeitskreise entstanden, welche Industrie 4.0 Lösungsansätze ermitteln.

Da hierbei der holistische Ansatz (horizontale und vertikale Integration) zwingend ist, ist die Zusammenarbeit über Firmengrenzen hinweg notwendig.Dabei ist es auch wichtig, Daten – mitunter auch viele und komplexe Datenobjekte – schnell mit verschiedenen Organisationseinheiten auszutauschen. Denn mit Bezug auf die eingangs dargestellte Begriffsbestimmung von Industrie 4.0 ist die Information, bestehend aus ausnahmslos akkuraten Daten, der Erfolgsfaktor bei Industrie 4.0.

Im Zusammenhang mit Industrie 4.0 kommt oft der Begriff Big Data oder Data-driven Businesses auf. Ob dieses Thema tatsächlich immer in Kombination mit Industrie 4.0 auftreten muss, ist zu hinterfragen. Es gibt bereits einige Industrie 4.0 Beispiele, welche ohne Big Data auskommen. Bei den meisten Feldlösungen sind allerdings Big Data Lösungen im Einsatz.

Trotz der vielen Forschungsprojekte und Arbeitskreise auf diesem Themengebiet gestaltet sich die Umsetzung in die Fläche bislang schwierig. Die Anwendungen beschränken sich beispielsweise auf Teilbereiche einer Produktionslinie oder kleine Organisationseinheiten. Die horizontale und vertikale Integration, geforderte intelligente sowie flexible Produktion und Skalierbarkeit stellen hohe Herausforderungen im Rahmen konkreter Umsetzungen dar.

Diese Herausforderungen werden im nächsten Teil dieser losen Serie behandelt; Fortsetzung folgt.

 

Bild Quelle: NUCIDA GmbH

Veranstaltungen

„Digility“ 22.-23. September 2016

Die Koelnmesse startet mit der DIGILITY eine neue Fachmesse zu den Themen „Augmented und Virtual Reality“. Unter dem Motto „New realities. New business“ bietet die DIGILITY Herstellern, Entwicklern, Dienstleistern und Industrie eine Plattform für den gegenseitigen Austausch und die Entwicklung neuer Geschäftsbeziehungen.

Der Vortrag unseres Senior Professionals und Virtual Reality Analytics Pioneers Jörg Osarek findet statt:

23.09.2016, 12.00 Uhr, Raum 2

Thema:
Virtual Reality Analytics - how VR and AR change business intelligence

Link

"Advanced und Predictive Analytics" 27.-28. September 2016

Die BARC-Tagung findet in Frankfurt statt und richtet sich an alle am Thema Datenanalyse, Data Mining und Predictive Analytics interessierten Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung.

Ein spannender Vortrag zum Thema Advanced Analytics der Comma Soft AG (Thorsten Kranz, Leiter Data Science Consulting) findet statt: 

27.09.2016, 10.00 Uhr

Thema:
Analytics boost - Citizen + Core Data Science für datengetriebene Erkenntnisse

Link

"DOAG Big Data Days" am 29.-30. September 2016

Big Data ist nur etwas für Konzerne und Global Player? Lassen Sie sich vom Gegenteil überzeugen. Die Experten der DOAG führen Sie bei den DOAG Big DataDays am 29. und 30. September 2016 in Nürnberg Schritt für Schritt an die Big-Data-Thematik heran.

In zahlreichen Vorträgen geben sie wertvolle Tipps zur Verarbeitung und Auswertung großer Datenmengen und zeigen Stärken und Schwächen der verschiedenen Technologien auf.

Link

Technologieforum "Virtual Reality im Marketing" 13. Oktober 2016

Die Veranstaltung im Kulturzentrum Tempel in Karlsruhe beleuchtet verschiedene Anwendungsmöglichkeiten von Virtueller Realität im Marketing, insbesondere Produktvisualisierung, Konfiguratoren, Computer Generated Imagery, Augmented Reality und Virtual Reality Analytics.

Der Vortrag unseres Senior Professionals und Virtual Reality Analytics Pioneers Jörg Osarek sowie unseres Customer Analytics & Database Marketing Experten Frank Sommerer findet statt:

13.10.2016, 16.15 Uhr

Thema:
Meistern Sie die nächsten drei Analytics-Wellen des Visual Computing: VR, AR, USEMIR
und
Virtual Reality Analytics - Mit Analytics mehr Kundeninteraktion in der virtuellen Vermarktung“

Link

its-people erneut Aussteller auf der DOAG 2016

Vom 15. bis zum 18. November 2016 findet die 29. Auflage der DOAG Konferenz + Ausstellung in Nürnberg statt. Es erwartet Sie ein dreitägiges Vortragsprogramm mit internationalen Top-Rednern. Am darauffolgenden Schulungstag kann das neue Wissen direkt in die Praxis umgesetzt werden.

Ob längerer Rundgang oder kurzer Abstecher – ein Besuch in der begleitenden Ausstellung lohnt sich immer: Auf drei Etagen bietet die Ausstellung viel Raum zum Netzwerken. its-people finden Sie wie immer auf der 3. Etage, direkt neben dem Oracle Stand. Besuchen Sie uns! Wir freuen uns auf Sie!

Bis zum 30. September 2016 gibt es die Tickets zum besonders günstigen Early-Bird-Preis. Weitere Informationen und Tickets unter

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