Newsletter 04/2017

Liebe Leser und Abonnenten,

die CeBIT 2017 ist vorbei. Wenn man die Bedeutung von verschiedenen Themen im Bereich der IT erfassen will, dann reicht es schon durch die Hallen zu gehen und die dort proklamierten Begriffe nach Häufigkeit zu scannen.

Mein persönliches Ranking:

  1. Digitalisierung

  2. Künstliche Intelligenz

  3. Big Data

  4. Virtual / Augmented Reality

Das erste Thema ist so interessant und gleichzeitig so umfassend, dass wir uns in diesem Newsletter mit Teilbereichen beschäftigen wollen.

Digitalisierung ist mehr als IT-Technik oder Umsetzung von analogen in digitale Prozesse. Digitalisierung geht von dem Business aus und muss alle Domänen eines Unternehmens erfassen. Dazu haben wir ein Workshop-Format entwickelt, welches von Harro von Reuss in seinem Beitrag vorgestellt wird.

Digitalisierung ist darüber hinaus ein Führungsthema. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese nun Bottom-Up oder Top-Down initiiert wird. In jedem Fall muss die Führung diesen Prozess

A: verstehen

B: können und

C: auch wollen.

Was das bedeutet, beschreibt Peter Uffelmann in seinem Beitrag zum Thema „Digital Leadership“.

Das man nicht immer die großen Schritte gehen muss, sondern auch die kleinen, aber zielorientierten Aktionen zum Projekterfolg beitragen, führt Holger Itzenhäuser in einer Projekt-Story sehr gut aus.

Es gibt tausende Artikel und Schriften darüber, warum ein großer Teil von Projekten scheitern. Nach meiner Erfahrung sind es häufig verhaltensorientierte Themen, die zum Erfolg oder Misserfolg führen. Zum Beispiel, wenn man die fertige Lösung dem Anwender vor die Tür kippt und die psychosozialen Aspekte dabei außer Acht lässt. Oder die Stakeholder nicht ausreichend bedient und einbindet. Dort entstehen Widerstände und erfolgskritische Faktoren, die man am besten im Projekt rechtzeitig und wirkungsvoll berücksichtigt. Deshalb haben wir unser Leistungsangebot im Bereich Projekt Management Services um die verhaltensorientierte Kompetenz erweitert. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen!

Und last but not least, stellen wir Ihnen unser neues Mitglied Michael Künzner vor und setzen die losen Informationen und Gedanken über Industrie 4.0 von Torsten Zimmermann mit dem Teil 2 fort: „Die vierte industrielle Revolution“.

Und Ihnen wie immer: Viel Vergnügen beim Lesen!

Thomas Algermissen
Geschäftsführer enterpriser GmbH & Co. KG

Aktuelles

Die Wahrnehmung bestimmt unsere Realität

Harro von Reuss, Portfolio Manager Projekt Management Services, its-people GmbH

Harro von ReussBekanntermaßen gibt es eine semantische Lücke im Verständnis zwischen Business und IT. Die wird definiert als "bedeutungsbezogener Unterschied zwischen zwei Beschreibungen eines Objekts, der dadurch entsteht, dass verschiedene Repräsentationsformen (Sprachen) gewählt werden"(Auszug aus Wikipedia). Oder: Unterschiede, die sich aus unterschiedlichen Erfahrungs-Sphären des Betrachters ergeben (z. B. Bewährtes, Innovation). Oder: Unterschiede in der Sichtweise, die sich aus der Betrachtung unterschiedlicher Rollen ergeben. Oder, oder, oder ....

Da ist dann jemand hilfreich, der unsere Perspektive (und jetzt gerade die des Lesers) hat und sich auf der Seite der IT und des Business auskennt.

Die Reaktion auf die schnell voranschreitende Digitalisierung setzt eine sehr enge Kooperation und ein gemeinsames Verständnis aller beteiligten Protagonisten voraus. Der eigentliche Hauptzweck dieses Business/IT-Alignments und der Integration ist es, ein stärkeres, innovativeres und wettbewerbsfähigeres Unternehmen aufzubauen. Dies ist jedoch keine Einbahnstraße. Die Geschäftsseite muss Geschäftsziele, Prioritäten und Budgets definieren, damit die IT eine Ausrichtung ermöglichen kann. Auf der anderen Seite kann aber die IT mit ihren vielen technologischen Möglichkeiten neue Geschäftsmodelle überhaupt erst ermöglichen.

So wie jede große Reise mit dem ersten Schritt beginnt, fangen wir mit einem guten Fundament, orientiert an den Zielen und Möglichkeiten des jeweiligen Unternehmens an. Dieses Fundament wird in einem moderierten, klar strukturierten Workshop errichtet, der im ersten Schritt sorgfältig das gemeinsame Verständnis und die Ziele von Business und IT an einem Tisch verifiziert. Natürlich orientiert sich unser Vorgehen an bewährten Modellen, der entscheidende Unterschied ist aber, daß die Inhalte und/oder die Intensität der einzelnen Phasen skalierbar sind und individuell an die jeweilige Unternehmenssituation angepasst werden.

Dazu kommt dann eine gewichtete Bewertung aller Optionen unter Berücksichtigung verschiedener Dimensionen. Um ein - „gut gedacht, aber schlecht gemacht Phänomen“ - zu vermeiden, werden die Implementierungsoptionen hinsichtlich möglicher Fallstricke untersucht:

Tabelle_Harro

Abb. 1 Dimensionen bei der Bewertung des Digitalisierungspotentiales

Abb. 1 Dimensionen bei der Bewertung des Digitalisierungspotentiales

Dieses Vorgehen garantiert zum einen die richtigen Schwerpunkte im Interesse der Zielerreichung zu setzen, zum anderen die Komplexität einer Umsetzung zu berücksichtigen. Als Ergebnis werden nicht unsere, sondern Ihre guten Ideen so mit einer bewährten Vorgehensweise direkt in verwertbare Handlungsoptionen überführt.

Der Workshop:

Umfang: 2 -4 Tage

Teilnehmer:

 

4-8 auf Kundenseite aus allen relevanten Abteilungen
2-4 von its-people die verschiedene Kompetenzen abdecken

Ort: frei wählbar
Ergebnis: Abgestimmte Handlungsoptionen / umsetzbares Projektkonzept

 

Abb. 2 Feedback eines Workshop Teilnehmers

 

Interesse? Bitte sprechen Sie uns an!

Wir beraten Sie gerne! info@its-people.de

Führung im Zeitalter des "Homo Digitalis"

Autor: Peter Uffelmann, Competto Consulting Network GmbH

Noch vor 20 Jahren kannten die Wenigsten von uns Begriffe wie „Working Space“, „Innovation Lab“, „Barcamps“, „Enterprise 2.0“, Industry 4.0, „Internet der Dinge“, „Scrum“, „agiles Projektmanagement“ oder „Design Thinking“.

Heute gehören sie zum selbstverständlichen Vokabular der sogenannten digitalen Revolution. Zwischen Heilserwartung und Dämonisierung sind die Unternehmen zunehmend aufgefordert, ihre Geschäftsmodelle, ihre Organisation, ihre Prozesse und vor allem ihre Führungsmodelle digital auszurichten. Dabei meint der Begriff Digitalisierung einen durch technologische Entwicklung getriebenen Transformationsprozess, der gleichermaßen weitreichende strategische, organisatorische und mehr noch soziokulturelle Veränderungen einbezieht.

Digitalisierung ist somit nicht so sehr eine weitere technische Neuerung, sondern vielmehr eine bestimmte Art und Weise, Veränderungsprozesse in Unternehmen zu steuern. Es ist so, als wenn sie ihr Schiff auf offener See umbauen müssen, ohne es jemals in einem Dock zerlegen und aus besten Bestandteilen neu errichten zu können. Dies hat weitreichende Konsequenzen für eine zukunftsfähige Führungskultur.

Führungskräfte im Modus des „Digital Leadership“ nutzen und fördern digitale Medien, um in ihrer Organisation Schnelligkeit, Agilität und Flexibilität zu ermöglichen. Sie organisieren die Vernetzung von Menschen und ihre Wissensbestände. Sie begleiten ihre Mitarbeiter zum selbstgesteuerten, lebenslangen Lernen. Die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen erfolgt auf Augenhöhe - sowohl online, offline und virtuell über große räumliche Distanz. Dennoch ist die persönliche Begegnung sozusagen leibhaftig durch nichts zu ersetzen.

Visionen und Ziele werden in gemeinsamen, partizipativ gestalteten Workshops erarbeitet. Positionen und Hierarchien verflüssigen sich. Führungskräfte stimulieren agile, strahlkräftige soziale Netzwerke. Sie machen Verantwortlichkeiten und Aufgaben aller Beteiligten transparent, auch die eigenen. Zukunftsfähige Führung muss die Dynamik und Komplexität der modernen (Unternehmens-) Welt ausbalancieren können und mit den Spannungsfeldern

  • Kontrolle versus Vertrauen

  • Kreativität versus Effizienz

  • Freiheit versus Stabilität sowie

  • Geschwindigkeit versus Partizipation

konstruktiv umgehen.

Starre Hierarchien müssen sie zugunsten der Entfaltung von Selbststeuerungspotenziale der Netzwerke auflösen können. "Beidhändige Führung" ist gefragt. Als situationsbezogenes Führungsmodell, das die gesamte Führungsklaviatur beherrschen lernt. Zwischen Weisung, Kontrolle und Bericht auf der einen Seite und die innovative, transformational orientierte, fraktal, vernetzte und selbstgesteuerte Führung auf der anderen Seite.

Somit werden das Human Resources Management und die Informationstechnologie in Zukunft mehr und mehr verschmelzen und integrierte Personalentwicklungssysteme hervorbringen. Diese werden die Menschen einerseits für den Umgang mit den neuen Technologien fit machen und andererseits gleichermaßen in ihren psychosozialen Kompetenzen fördern und entwickeln.

Hier geht es vor allem um die Frage, welche Daten, aus welchen Quellen, zu wessen Nutzen, wie aufbereitet, wem zur Verfügung gestellt werden sollen. Das Verstehen und Erklären dessen, was sich hinter den Daten verbirgt, aus reiner Information strategisch relevante Bedeutung zu machen und daraus für das Unternehmen erfolgreiche Entscheidungen zu generieren, bleibt den handelnden Akteuren überlassen. Denn nur der Mensch ist in der Lage, sinnvoller Weise im kollegialen Austausch, Daten zu interpretieren und sie in Bezug zu setzen zu den Wirkungen, die man sich aus den abgeleiteten Maßnahmen erhofft.

Wenn dies gelingt, das zeigen Studien von McKinsey und des Massachusetts Institute of Technology (MIT), können digital führende Unternehmen einen höheren Umsatz erzielen, deutlich profitabler sein und einen höheren Unternehmenswert erreichen.

Viele Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht und versuchen, sich auf verändertes Kundenverhalten, den verschärften Wettbewerb und der Beschleunigung der Innovationen mit Hilfe passgenauer IT-Systeme einzustellen. Dazu wird es notwendig sein, erstarrte Strukturen und die mentalen Barrieren vor allem der Führungskräfte aufzuweichen. Die einseitige Fokussierung auf ökonomische und technologische Faktoren der Unternehmensentwicklung sollte demzufolge zugunsten einer der psychosozialen und kulturellen Aspekte in der Unternehmensgestaltung neu gewichtet werden.

Denn: „Hinter jeder Kennzahl steht ein menschliches Schicksal!“ Gerade im Bereich des Human Resources Management wird die enge Verknüpfung von IT und HR ein zentraler Wettbewerbsfaktor darstellen:

  • Optimierung der Management Informationssysteme

  • Personalgewinnung, Personalbindung- und entwicklung auf der Grundlage von Algorithmen (vgl. link)

  • schnelle Erfassung von Kundenbedürfnissen und deren Wertepräferenzen

  • Konsequente Ausrichtung der IT-Systeme auf Kundennutzen und Personalerfordernisse

  • Schaffung interaktiver E-Learning Plattformen

  • Virtuelles Coaching mit Avatar

  • Szenische Rekonstruktion von Geschäftsprozessen

Diese Liste kann beliebig fortgesetzt werden!

Hier bietet Ihnen die Kooperation von its-people und Competto Consulting Network GmbH (link) Beratungsformate, die sowohl die IT-Expertise als auch die Expertise im Bereich psychosozialer Kompetenzentwicklung abdecken.

Sprechen Sie uns an! Wir beraten Sie gerne zu diesen Themen! 

info@its-people.de

In kleinen Schritten zur richtigen Lösung

Autor: Holger Itzenhäuser, IT-Experte im Bereich Business Process Management, its-people GmbH

Softwareentwicklung – was tun, wenn es nicht passt

Ausgangssituation

Die Anforderungen lagen zu Beginn des Projektes nur sehr grob vor. Neue Technologien und Unternehmensplattformen (mit denen noch keine Erfahrungen vorlagen) mussten eingesetzt werden. Die Vorgehensmodelle der beteiligten Unternehmen und Unternehmensbereiche passten einfach nicht zusammen. Auch die Zuständigkeiten zwischen den beteiligten Unternehmen war an entscheidenden Stellen nicht klar geregelt.

Die Software-Entwicklung erfolgte im Rahmen eines Festpreisprojekts auf Basis der in der ersten Projektphase fertiggestellten Konzeption/Spezifikation. Im Laufe des Projekts traten eine Vielzahl an Details zu Tage: es wurden Lücken in der Spezifikation und Widersprüche in den Anforderungen erkannt. Zudem änderten sich fachliche Anforderungen. All das führte zu Unzufriedenheit im Team, was auch die Fluktuation unter den Mitarbeitern erhöhte. Dies wiederum führte zu Know-How Verlust, die Stimmung sank, die Beteiligten suchten Schuldige und fanden sie zielsicher auf der Seite der anderen beteiligten Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche….

Aufgabenstellung

Kurz gesagt: Endlich die gewünschte Software erstellen, welche

  • die fachlichen Anforderungen erfüllt

  • auf der Unternehmensplattform läuft

  • den Belangen des IT-Betriebs gerecht wird

  • mit angemessenem Aufwand gewartet werden kann

  • aufgrund neuer Anforderungen weiterentwickelt werden kann

und das in überschaubaren, kleinen Schritten während des laufenden Betriebs.

Lösung

Ausgehend von der bestehenden Software, wurde gemeinsam mit allen Projektbeteiligten eine vollständige Bestandsaufnahme aller Funktionen und Anforderungen sowie der IT-Architektur gemacht. Dadurch wurde der Änderungsbedarf identifiziert und konnte in überschaubare Arbeitspakete aufgeteilt werden. Auf dieser Basis konnte eine Bewertung und Priorisierung der großen Themenbereiche bis hin zu einzelnen Arbeitspaketen erfolgen.

Als Vorgehensmodell für Projekt- und Produktmanagement wurde Scrum gewählt. Das Team wurde hinsichtlich der dafür benötigten Rollen (scrum master, product owner, ...) erweitert. Alle Schnittstellenpartner wurden eingebunden und sowohl Eingangs- als auch Ausgangsschnittstellen gemeinsam fachlich und technisch analysiert.

Außerdem wurden für alle Bereiche automatisierte Softwaretests eingerichtet, die durch fachliche Experten mitentwickelt wurden. Damit waren die Voraussetzungen für eine schrittweise Verbesserung der Software im laufenden Betrieb geschaffen.

Ergebnis

Die Umsetzung erfolgte innerhalb von 14 Monaten. Das Ergebnis war eine deutliche Verbesserung zum Ausgangspunkt, nicht perfekt, aber es war sehr viel verbessert worden. Bei den wichtigsten Themen wurden die großen und auch viele kleine Probleme beseitigt und neue Funktionalitäten behutsam ergänzt, und das bei laufendem Betrieb.

Wichtige Erfolgsfaktoren waren das gemeinsame Arbeiten des Teams an den entscheidenden Themen, die steigende Motivation durch immer weiter sichtbar werdende Verbesserungen sowie Zeit und Raum für die umfangreiche, gemeinsame Bestandsaufnahme und Bewertung.

„Luft nach oben“

Getreu dem Motto „Hinterher ist man immer schlauer“ gab es bei der Lösung aber auch „Luft nach oben“. Das erreichte Resultat war ein riesiger Fortschritt, dennoch wären durchaus noch weitere Verbesserungen möglich gewesen. Warum? Weil einige oben dargestellte Ansätze zur Lösung zwar begonnen, aber nicht konsequent und nur halbherzig verfolgt wurden.

Hier sind einige Ideen dazu, wie man weitere Verbesserungen hätte erzielen können:

  • mehr Zeit für fachliche Analyse unter Mitarbeit der Experten

  • intensivere Schulung und Coaching der Projektbeteiligten hinsichtlich der erforderlichen Selbstorganisation im Scrum Ansatz und der Scrum-Methode im Allgemeinen

  • weitergehende Überwindung sprachlicher Barrieren in einem internationalen Team

  • Definition kleinerer abgeschlossenen Pakete

  • flexibler Umgang mit unerwarteten Abhängigkeiten im System

  • intensivere Gespräche mit den Schnittstellenpartnern

  • verstärkte Fokussierung auf langfristige Teilziele (statt auf gegenläufige kurzfristige Teilziele)

  • frühere und intensivere Einbindung der Plattform und der Rahmenprozesse (Service Management, IT Governance), um eine höhere Stabilität für die eigenen Entwicklungen zu erreichen

  • frühere Einbindung des Betriebes

Unser Beitrag

its-people war an dem geschilderten Lösungsprozess mit einem Berater beteiligt, der als Mitglied des interdisziplinären Fachteams für folgende Aufgaben verantwortlich war:

  • fachliche Analyse

  • Erstellung der User Stories

  • fachliche Begleitung der Entwicklung

  • Durchführung der fachlichen Tests

 

Berichte & Informationen

Industrie 4.0 – Nichts ist stetiger als der Wandel

Autor: Torsten Zimmermann, IT-Experte für Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung, Prozesse, its-people GmbH

Teil 2, Die vierte industrielle Revolution

Mit dem Begriff „Industrielle Revolution“ bezeichnet man die seit der Mitte des 18. Jahrhunderts stattfindenden Umwälzungen innerhalb der Produktion. Dabei unterscheidet die Fachwelt inzwischen vier Phasen. So entstand der Name Industrie 4.0 für die aktuellen Veränderungen innerhalb der Industrie, welcher beispielsweise „Internet of Things“, „Cyber Physical Systems“ und „Big Data“ als Schlagworte kennt.

Es war nun aber keineswegs so, dass der Industrie x.0 Ansatz zu Beginn der Einführung der Dampfmaschine geprägt wurde. Vielmehr werden erst seit 1970 - zu Beginn der CAD/CAM-Ära – die Begriffe Industrie 1.0 bis 3.0 verwendet. Die Industrie 4.0 wird dabei oft als industrielle Revolution bezeichnet. Vielleicht liegt dies daran, dass auf Industrie 4.0 basierende Geschäftsmodelle oft einen disruptiven Charakter aufweisen.

Sicherlich haben auch die teilweise dramatischen technologischen Umwälzungen innerhalb der Warenproduktion ihren Beitrag dazu geleistet. Nach meiner Einschätzung überwiegt jedoch der evolutionäre Ansatz, da sich die Transformationen noch über Jahrzehnte hinziehen können. Viele wichtige Elemente sind noch nicht einmal angedacht. Ganz zu schweigen von entsprechenden Lösungen.

Ein weiterer Diskussionspunkt ist, ob Industrie 4.0 technik- oder marktgetrieben sei. Es ist hierbei sicherlich richtig, dass ohne die Fortschritte im Bereich der Technologie, wie zum Beispiel in Bezug auf die Miniaturisierung und Leistungsfähigkeit von elektronischen Komponenten, wie auch dem Internet als Kommunikationsmedium, Industrie 4.0 undenkbar wäre.

Dennoch schätze ich den Markt als den wichtigeren Treiber im Vergleich zur Technologie ein. Denn ohne signifikante Nachfrage macht die Transformation auf Industrie 4.0 für ein Unternehmen wenig Sinn. Vielleicht mag diese Feststellung provokant wirken. Meine Erfahrungen mit 4.0 Projekten zeigen jedoch, dass diese - bei allem technologischen Fortschritt - durchaus im Misserfolg enden können, wenn der Kundennutzen nicht umfassend herausgearbeitet wurde.

Zum Glück aber überwiegen die positiven Beispiele, welche Mut machen sollten. Dabei zeichnen sich die besagten Projekte durch einen hohen Anteil individueller Umsetzungen mit Berücksichtigung des spezifischen Umfeldes aus. Ferner ist allen erfolgreichen Transformationen die exzellente Herausarbeitung des Kundennutzens gemein. Einige hiervon werde ich in der nächsten Folge dieser Artikelserie vorstellen.

Fortsetzung folgt.

Industrie 4.0, Teil 1 - Industrie 3.0 IoT-Internet of Things

Partnerschaften

Interner Partner

Michael Künzner

IT-Experte für Oracle Datenbanken und Data Warehouse Systeme

Wir freuen uns, Ihnen an dieser Stelle Michael Künzner als neues Mitglied der its-people GmbH vorzustellen. Er nahm seine Tätigkeit zum 01.03.2017 auf.

Michael Künzner ist studierter Dipl.-Ing. (FH) der Fachhochschule München, Studiengang Fahrzeugtechnik, und hat den Einstieg ins Berufsleben als Softwareingenieur bei der Fa. Computer Construction im Bereich CAD vollzogen. Danach arbeitete er mehrere Jahre als Produkt Marketing Engineer eines weiteren IT Unternehmens, bevor er als Sales Consultant zu Oracle Deutschland, Geschäftsstelle München, wechselte. Dort war er 24 Jahre in verschiedenen Positionen tätig.

Michael Künzner hat durch seine langjährige Tätigkeit als „Principal Sales Consultant“ bei Oracle umfangreiche und tiefgreifende Kenntnisse in den Produkten rund um die Oracle Datenbank erworben. Seine besonderen Stärken liegen in der Erarbeitung von Lösungskonzepten, Erstellung von Pflichtenheften und der Durchführung von Proof-of-Concept (PoC). Die Erarbeitung betriebswirtschaftlich sinnvoller, kundenspezifischer Architekturmodelle gehört dabei ebenso zu seinen Arbeitsgebieten, wie auch die Durchführung von Benchmarks und Maßnahmen zum Datenbank- und SQL-Tuning.

Michael Künzner verfügt aufgrund der langjährigen Betreuung großer Kunden mit sehr komplexen Infrastrukturen, über einen extrem eindrucksvollen Erfahrungsschatz. Es gelang ihm dabei, sein umfangreiches Wissen mit der technischen Betreuung komplexer Systeme, der Organisation und Durchführung von Trainings und Coachings und der operativen Mitarbeit bei unterschiedlichen Migrationsszenarien zu vervollständigen.

Gerne erhalten Sie weiterführende Informationen über diesen erfahrenen Professional unter frankurt@its-people.de.

Wir freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Michael Künzner!


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